段振華：銷量創(chuàng)新高 AOC第二步怎么走
● 2006雙喜臨門，AOC冠捷“開門紅”
根據(jù)冠捷科技中國區(qū)總經(jīng)理、AOC冠捷品牌中國市場掌門人段振華先生的“三步走”品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，2006年是AOC冠捷自有品牌在中國市場邁出第二步的第一個(gè)年頭——這一步，AOC冠捷將以“品牌蓄勢(shì)”為目標(biāo)，在大幅提升品牌曝光率和知名度的基礎(chǔ)上精耕品牌，全方位提升AOC品牌的美譽(yù)度，結(jié)合2007年年底以前“坐二望一”的銷售目標(biāo)，向真正的“一線品牌”邁進(jìn)。
雖然這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃基本上以品牌為核心，但真正能夠說明問題的，只有扎扎實(shí)實(shí)的銷售數(shù)字才是硬道理。好在AOC冠捷非常爭氣，2006年第一季度剛剛過去便有喜訊傳來：2006年3月，AOC品牌顯示器的全國總銷量達(dá)到了23.6萬臺(tái)！
在AOC冠捷的品牌發(fā)展史上，超過20萬的單月銷量，這，還是第一次。23.6萬，不僅是冠捷科技（TPV）自有品牌發(fā)展道路上的一座里程碑，也為AOC冠捷的發(fā)展史添上了濃墨重彩的一筆。更重要的是，它為AOC冠捷“三步走”戰(zhàn)略的第二步奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)——“開門紅”這三個(gè)字，用在這里實(shí)在是再合適不過了。
從2005年的銷量160萬、中國市場排名第三，到2006年3月的單月銷量23萬、全年目標(biāo)220萬，代工出身的冠捷科技正以驚人的速度推動(dòng)自有品牌AOC在顯示器市場的拓展。隨著冠捷科技對(duì)自有品牌的倚重程度日益加深，自有品牌業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部的地位也迅速竄升。2006年2月，冠捷科技中國區(qū)總經(jīng)理段振華先生由于在過去一年里帶領(lǐng)AOC冠捷自有品牌在中國市場取得了銷量160萬臺(tái)、市場排名第三的驕人戰(zhàn)績，而被冠捷科技任命為集團(tuán)副總裁，主抓自有品牌的推廣建設(shè)，而目前所負(fù)責(zé)的區(qū)域，也從中國地區(qū)拓展到了歐洲市場。
無論對(duì)于段總本人還是整個(gè)AOC冠捷自有品牌團(tuán)隊(duì)，集團(tuán)的高度認(rèn)可無疑是2006年的又一個(gè)“開門紅”，AOC品牌的發(fā)展勢(shì)頭越發(fā)顯得迅猛。
“雙喜臨門”的AOC冠捷自然也成了整個(gè)行業(yè)矚目的焦點(diǎn)。2006年AOC冠捷的“第二步”到底會(huì)怎么走，AOC還會(huì)在中國市場創(chuàng)造怎樣的奇跡？帶著這些疑問，2006年4月，筆者再次來到位于酒仙橋的北京東方冠捷股份有限公司，對(duì)冠捷科技全球副總裁兼中國區(qū)總經(jīng)理段振華先生進(jìn)行了專訪。
● 量變到質(zhì)變：銷量與品牌的博弈
從2005年全年的160萬到2006年3月的23萬，我們看到的都是AOC冠捷在中國顯示器市場創(chuàng)造的一連串驚人數(shù)字。但是在銷量的背后，段總更加看重的，是品牌整體的提升。
2001年，段總來到北京，負(fù)責(zé)OEM顯示器的銷售業(yè)務(wù)，當(dāng)年就完成了100多萬臺(tái)的銷量；到2005年，冠捷科技在中國顯示器OEM市場的銷量已經(jīng)突破500萬臺(tái)，今年更以超過600萬臺(tái)為目標(biāo)，基本保持每年增長100萬臺(tái)的速率。但是，在銷量和品牌之間，冠捷仍然面臨著抉擇。
段總告訴我們，3年前他接手AOC自有品牌業(yè)務(wù)的時(shí)候就已經(jīng)明確地問過集團(tuán)董事會(huì)：要銷量還是要品牌——對(duì)于在中國IT業(yè)界人脈深廣的段總來說，銷量的提升已經(jīng)不再是富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，因此值得慶幸的是他得到的答復(fù)是后者。
其實(shí)，從冠捷科技中國區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程來看，銷量與品牌的博弈也恰好符合量變到質(zhì)變的哲學(xué)原理。
2001年的冠捷，100多萬臺(tái)的OEM銷量還只能算是初具規(guī)模，自有品牌更是接近于○。此后，隨著OEM銷量的迅速增長，冠捷科技的規(guī)模與實(shí)力也在逐漸變大變強(qiáng)，到2003年段總接手自有品牌業(yè)務(wù)、2004年AOC品牌高調(diào)發(fā)布，冠捷科技終于邁出了從OEM到自有品牌的關(guān)鍵一步，這也是冠捷科技的第一次質(zhì)變——冠捷科技的歷史，從此開始用OEM和自有品牌兩支筆書寫。
2004年12月16日，冠捷科技與飛利浦簽署合作意向書，開始接收飛利浦現(xiàn)有的OEM顯示器和低端平板電視業(yè)務(wù)。到2005年9月5日，隨著飛利浦蘇州、東莞、匈牙利Szekesfehervar和巴西Manaus制造業(yè)務(wù)的注入，冠捷科技一舉超越三星，成為全球先進(jìn)大顯示器制造商——對(duì)于冠捷科技的OEM歷史來說，成為世界靠前無疑也是一種質(zhì)變，這意味著冠捷科技在顯示器制造業(yè)的競爭中占據(jù)了壓倒性的優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)于冠捷來說，未來的競爭將超越數(shù)字的層面，而更多地著重于產(chǎn)業(yè)鏈的完善和總體競爭力的提升，這也正是第一和第二的區(qū)別所在。
和OEM業(yè)務(wù)的輝煌相呼應(yīng)，2005年AOC品牌在中國顯示器市場的異軍突起似乎也預(yù)示著又一次質(zhì)變即將到來。從○到160萬，短短3年的時(shí)間，AOC冠捷正以驚人的量變速度向品牌的質(zhì)變發(fā)起沖擊——難怪在段總的“三步走”戰(zhàn)略中，除了第一步的“銷量破局”強(qiáng)調(diào)量變之外，第二步和第三步都以“品牌”這一質(zhì)的變化為核心，分別對(duì)應(yīng)了“品牌蓄勢(shì)”和“品牌飛躍”；而“品牌蓄勢(shì)”的過程，似乎也可以看做是“品牌飛躍”這一最終質(zhì)變的量變積累階段。
于是乎，在“品牌蓄勢(shì)”的2006年，銷量、知名度、曝光率和美譽(yù)度成為AOC冠捷的品牌戰(zhàn)略關(guān)鍵詞。
● 發(fā)力“黃金渠道”，區(qū)域市場躍進(jìn)
話題回到AOC冠捷3月的“開門紅”，段總告訴我們，能夠取得這樣的業(yè)績，除了他本人曾經(jīng)負(fù)責(zé)冠捷科技全球物流、因此對(duì)AOC冠捷中國市場的物流體系有顯著改善之外，與AOC冠捷前兩年著力打造的“黃金渠道”生態(tài)體系和區(qū)域市場的大躍進(jìn)也是密不可分。
段總告訴我們，現(xiàn)在AOC冠捷與中國市場的渠道合作伙伴溝通比較順暢，身為AOC冠捷中國區(qū)總經(jīng)理的他能夠了解渠道伙伴的想法，站在他們的立場考慮問題，很多以前有“心理障礙”的東西現(xiàn)在都能夠很健康地交流。
此外，段總還著重指出，和中國市場前幾位的競爭對(duì)手相比，AOC冠捷在渠道渠道操作的層面存在非常明顯的不同，那就是絕不壓貨。通過和各地渠道的的溝通，段總對(duì)渠道的“壓貨之痛”有了深切的體會(huì)。他告訴我們，和強(qiáng)勢(shì)的國際品牌相比，中國市場的渠道商幾乎總是處在弱勢(shì)的地位，面對(duì)品牌廠商一而再再而三的壓貨要求，渠道只有默默承受，而當(dāng)這種壓力超過渠道的承受能力時(shí)，矛盾就會(huì)不可避免地走向激化，不僅合作雙方會(huì)翻臉，甚至渠道商的尊嚴(yán)都會(huì)受到損害，對(duì)于品牌廠商來講，從此也就失去了渠道的人心。因此，在段總的引導(dǎo)下，AOC冠捷奉行“自然就是美”的渠道策略，追求與渠道伙伴合作共贏的發(fā)展模式，而絕不以壓貨來美化業(yè)績。段總用韓劇《商道》里的臺(tái)詞告訴我們，“我們要追求的，不是單純的利潤，而是天下人的心。”
在區(qū)域市場，經(jīng)過2005年的一系列調(diào)整和溝通，今年以來也呈現(xiàn)出良好的成長勢(shì)頭。
段總透露，廣東省市場AOC冠捷3月銷量就達(dá)到25000臺(tái)，是全國表現(xiàn)最好的區(qū)域，而去年全年廣東全省的銷量也不過108000臺(tái)；再比如浙江省，去年和前年都是負(fù)增長，經(jīng)過調(diào)整后，今年3月的銷量也超過了10000臺(tái)。段總滿懷信心地表示，經(jīng)過對(duì)全國市場的觀察和分析，他認(rèn)為下一個(gè)“躍進(jìn)”的城市將會(huì)是西南地區(qū)的成都。
在區(qū)域市場大躍進(jìn)的背后，段總坦率地承認(rèn)，這是“木桶理論”的指導(dǎo)作用使然，AOC冠捷正在補(bǔ)強(qiáng)區(qū)域市場的“短板”，而這個(gè)調(diào)整的過程，已經(jīng)持續(xù)了9個(gè)月。
由于基數(shù)較小，以往AOC冠捷廣東市場的成長率在公司內(nèi)部一直也都相當(dāng)漂亮，但是當(dāng)段總得知飛利浦在廣東一個(gè)月銷量達(dá)到4、5萬而AOC只有6000臺(tái)的時(shí)候，他立刻要求自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改革，變“縱比”為“橫比”，真正面對(duì)殘酷的市場競爭，而不是陶醉于自己的點(diǎn)滴進(jìn)步。于是，AOC冠捷在廣東的渠道將原來的19個(gè)平臺(tái)（一級(jí)代理）統(tǒng)一到新進(jìn)平臺(tái)東方四海的旗下，依靠其雄厚的資金實(shí)力加速產(chǎn)品的推廣和流通，并進(jìn)一步參與行業(yè)標(biāo)案的競爭，這才有了2006年3月的“開門紅”。
談到AOC冠捷策略的變化，段總指出，以往AOC冠捷奉行的是“農(nóng)村包圍城市”的銷售戰(zhàn)略，但現(xiàn)在看來，真正的品牌決戰(zhàn)一定會(huì)在城市，“農(nóng)村包圍城市”不是品牌的成功之路。這里，段總舉出了麥當(dāng)勞、LV等知名品牌的開店選址作為佐證。
他同時(shí)表示，AOC冠捷在貴州省已經(jīng)連續(xù)多年業(yè)內(nèi)知名，市占率最高達(dá)到32％——這樣的市場容量很小，沒有引起三星、飛利浦這樣真正的一線品牌的重視，所以才給了AOC冠捷異軍突起的機(jī)會(huì)。但因?yàn)槠淙萘啃?，因此?duì)整個(gè)AOC品牌的貢獻(xiàn)程度也相當(dāng)有限。段總非?？隙ǖ馗嬖V我們，大城市一定是AOC冠捷今年投入的重點(diǎn)。
● 品牌西征：AOC冠捷從中國走向歐洲
2005年AOC品牌在中國市場的成功不僅為冠捷科技帶來了豐厚的利潤，更讓集團(tuán)看到了自有品牌的希望和前途。因此，2006年2月，在被任命為冠捷科技全球副總裁的同時(shí)，耕耘中國品牌市場戰(zhàn)功卓著的段振華也董事會(huì)賦予了新的使命：到西歐去，學(xué)習(xí)蒙古人西征，開拓新的品牌市場！
對(duì)此段總?cè)匀槐憩F(xiàn)得非常謙遜：“我自己也在調(diào)適。將來會(huì)怎么樣，我不是很清楚。不過最起碼我們把中國的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出去，我們認(rèn)為蠻好的。”
談到歐洲市場，似乎就不能不提華人品牌的先行者宏碁，在屢敗屢戰(zhàn)之后，宏碁終于在歐洲筆記本電腦市場獨(dú)占鰲頭，超越HP成為當(dāng)?shù)氐闹放?#8212;—宏碁的西征之路，對(duì)冠捷會(huì)有怎樣的啟發(fā)呢？
段總首先對(duì)宏碁的企業(yè)治理表示了高度的贊許。他認(rèn)為，宏碁?zāi)軌蚍攀肿屢粋€(gè)歐洲人出任集團(tuán)總經(jīng)理，不僅表明宏碁的國際化程度已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其他華人企業(yè)，同時(shí)更說明宏碁內(nèi)部的管理體制相當(dāng)完善，管理透明度很高，這些都是很值得冠捷科技借鑒和學(xué)習(xí)的。
除了公司治理外，在段總看來，宏碁在營銷理念上的創(chuàng)新也是acer能夠在歐洲市場迅速崛起，力壓Dell超越HP最直接的原因。段總告訴我們，宏碁在美國市場至少三進(jìn)三出，歐洲也已經(jīng)兩進(jìn)兩出——這些全都是因?yàn)镈ell的直銷模式讓宏碁吃盡了苦頭。
在苦心鉆研Dell的直銷模式之后，宏碁走出了一條不同的道路。當(dāng)歐美地區(qū)的渠道商被Dell的直銷模式逼上絕路的時(shí)候，宏碁找到了他們，用足以和Dell抗衡的低價(jià)作為武器，承諾用更大的銷量來彌補(bǔ)利潤的相對(duì)菲薄，在不影響產(chǎn)品競爭力的前提下盡可能地讓利給渠道，去幫助渠道生存、發(fā)展、壯大……
這種雪中送炭的“新經(jīng)銷模式”最終贏得了渠道的信任和支持，而Dell的直銷模式又逐漸接近了規(guī)模的天花板，因此，在重返歐洲市場很短的時(shí)間里，宏碁打敗Dell、超越HP，在筆記本電腦品牌市場卓越次再現(xiàn)了成吉思汗的輝煌！
在歐洲市場成功之后，宏碁又開始將這種模式復(fù)制到美國和中國市場，并且在最近一年里表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的成長勢(shì)頭。
和宏碁不同，AOC冠捷的做法，是將中國市場的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到歐洲市場，而在段總的規(guī)劃中，AOC冠捷的品牌“反攻”將從意大利和西班牙開始——在這些市場，AOC冠捷的CRT顯示器曾經(jīng)達(dá)到過前三名的市占率，但是隨著LCD顯示器的興起，AOC逐漸落后。段總相信，在這些市場，AOC的品牌基礎(chǔ)依然存在，只要利用好內(nèi)部和外部資源，AOC完全可以在區(qū)域市場首先成功。
2006年4月，AOC冠捷歐洲區(qū)銷售總經(jīng)理宋育先生參觀中關(guān)村賣場
作為歐洲市場比較特殊的一部分，位居“金磚四國”之列的俄羅斯市場也將由段總負(fù)責(zé)。
段總告訴我們，在俄羅斯市場，由于稅率和政策的限制，AOC冠捷將采用開設(shè)MKT廠（組裝廠）的形式來克服這兩大壁壘，至于設(shè)廠的具體方式，段總指出，自力更生或者合縱連橫都是可能的選擇。
● 專注就是力量，四年做好四件事
從2003年正式接收AOC冠捷自有品牌業(yè)務(wù)以來，段總已經(jīng)帶領(lǐng)AOC冠捷中國區(qū)團(tuán)隊(duì)走進(jìn)了第四個(gè)年頭?；厥?年歷程，段總頗有感觸地告訴我們，他帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，用4年時(shí)間做好了4件事情。
段總還很清楚地記得，他奉命接手這個(gè)團(tuán)隊(duì)是在2003年4月1日，愚人節(jié)、“非典”期間。
“三步走”代表了AOC冠捷中國市場的品牌戰(zhàn)略
第一年的主題是學(xué)習(xí)。剛剛接手的時(shí)候，由于對(duì)市場和渠道完全不了解，AOC冠捷甚至連例行的渠道大會(huì)都沒有召開。在調(diào)查完市場狀況后，這位AOC自有品牌新任掌門人飛回臺(tái)北向董事會(huì)報(bào)告：“這個(gè)品牌沒法做”。在當(dāng)時(shí)的渠道體系中，段總看到的是AOC這個(gè)品牌被渠道看做“食之無味，棄之可惜”的雞肋，AOC冠捷自己的團(tuán)隊(duì)也完全沒有斗志。經(jīng)過與總部的反復(fù)溝通，段總上任后做的第一件大事就是——全體加薪，鼓舞士氣。
在隨后的2004年，AOC冠捷主抓內(nèi)部的凝聚力和外部的向心力。2004年5月12日，借雅典奧運(yùn)會(huì)“東風(fēng)”，“AOC 2004共享精彩視界”——視訊戰(zhàn)略暨產(chǎn)品發(fā)布會(huì)隆重舉行，這是AOC歷史上的第一個(gè)發(fā)布會(huì)，也是AOC第一次打出“奧運(yùn)牌”這樣的大手筆。有關(guān)這次發(fā)布會(huì)的詳細(xì)報(bào)道請(qǐng)參考《新品整裝待發(fā) 冠捷AOC揮師消費(fèi)電子》。同年7月1日，AOC祭出“震天雷”，率先將17英寸液晶顯示器的價(jià)格拉低到3000元以內(nèi)，正式揭開了液晶普及時(shí)代的序幕……
一系列的動(dòng)作讓AOC冠捷的團(tuán)隊(duì)和渠道伙伴重拾信心，看到希望，段總也趁熱打鐵，在2004年年底提出了2005年建設(shè)“黃金渠道”的構(gòu)想。
說到這里，段總非常嚴(yán)肅地告訴我們：經(jīng)過2005年“黃金渠道”的建設(shè)，AOC冠捷的渠道“真的很賺錢”。
2006年，AOC冠捷要做的是曝光率和品牌露出度，因此今年AOC冠捷撥款1500萬做小VI，主要是打造加盟經(jīng)銷商門頭和品牌形象店。與此同時(shí)，段總也要求負(fù)責(zé)冠捷科技全球市場總監(jiān)宣邁克先生在今明兩年的時(shí)間里，將AOC冠捷的品牌美譽(yù)度做到位——這也是為2007年AOC冠捷主攻“首推率”的目標(biāo)做鋪墊。
“到一個(gè)境界后做下一個(gè)境界的事”，在段振華的帶領(lǐng)下，AOC冠捷就這樣踏踏實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印地在中國顯示器市場耕耘著這個(gè)全球先進(jìn)大顯示器制造商旗下的自有品牌。<
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