案例透視CIO職場辛酸：復(fù)雜的小團體
從萬寧路中心廣場出來的時候，天空中的云朵遮住了春日陽光，黃潤林一腳急剎車，差點闖了紅燈。他打開車窗深吸一口氣，望著廣場上踢毽子的老人們，想想自己這陣子忙碌的生活，不禁羨慕起他們的悠閑自得。
黃潤林是迅馳移動公司CIO。半個月前，他同公司的首席運營官和銷售部總監(jiān)協(xié)商了IT管理平臺銷售系統(tǒng)的構(gòu)建方案。銷售部要求一個月后銷售系統(tǒng)流程框架要基本成型，以滿足公司日益擴大的銷售業(yè)務(wù)。昨天下午，他打電話給項目經(jīng)理鄭才詢問銷售系統(tǒng)的落實情況，鄭才竟報告說銷售系統(tǒng)按原計劃完不成了，時間起碼要延長一個月。黃潤林馬上把鄭才叫到了辦公室。
“什么原因？是技術(shù)上有困難嗎？”黃潤林有點著急地問?！凹扔屑夹g(shù)問題，也有人手問題?！编嵅诺吐曊f。
“人手？你是不是搞錯了，我已經(jīng)把最得力的團隊和助手交給了你，你怎么還說缺人手？”黃潤林有些不高興。
“您說得沒錯黃總，但是我們團隊缺的是有經(jīng)驗的員工，我需要有銷售系統(tǒng)搭建和運營經(jīng)驗的老手，目前我一個人做項目太慢也太難了?！编嵅啪o張地干咳了兩下后說到。
“我叫你來不是只來做技術(shù)開發(fā)的，你是項目經(jīng)理，該會管理你的團隊，難道你不會教你的團隊做事嗎？技術(shù)問題我可以讓咨詢公司幫你解決;人手我看足夠了，其他問題你自己解決，半個月后我要看到成果?！秉S潤林不解也不耐煩地大聲說。
鄭才深吸一口氣，皺了皺眉說：“黃總，我自己能力有限，您要是不換個助手來幫我，我自己會主動離開的。”說完后，沒等黃潤林答復(fù)就離開了辦公室。
黃潤林又吃驚又氣憤，他緩過神后想到可能確實有什么不對勁的地方，馬上讓秘書通知銷售系統(tǒng)項目部第二天上午9點開會。
節(jié)外生枝黃潤林一大早來到辦公室，看了看墻上的鐘表，7：50。他努力回憶這一個月來鄭才的表現(xiàn)，從被高薪挖到迅馳公司，到被任命為銷售系統(tǒng)項目經(jīng)理，黃潤林沒看到他有任何消極怠工的情緒，還有幾次看到他加班到深夜。倒是從同一家公司挖來的賈立讓黃潤林覺得不是很滿意，一個月已經(jīng)有2次遲到早退記錄，還看到過他在銷售項目部和鄭才聊天。想到這里，黃潤林覺得鄭才的這次爆發(fā)一定是受了賈立的影響。
一個月以前，鄭才和賈立原是某通訊大公司的信息部項目主管和助理，年前迅馳公司擴大業(yè)務(wù)，需要盡快上馬銷售系統(tǒng)，當(dāng)時信息技術(shù)部急需這方面的人才，黃潤林了解到賈立和鄭才原公司的銷售系統(tǒng)已很成熟，并且兩人一直在管理銷售系統(tǒng)，鄭才還參與了系統(tǒng)研發(fā)上線，于是黃潤林高薪挖來了賈立和鄭才。考慮到要把賈立分配到鄭才的團隊，容易造成新老員工小團體利益，不利于今后公司的管理，就把賈立安排在財務(wù)系統(tǒng)團隊做項目經(jīng)理馬赫的助理。
“叮叮?！彪娫挼拟徛暣驍嗔它S潤林的思緒，他拿起聽筒，傳出財務(wù)部總監(jiān)急促的聲音，“老黃，你那邊財務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險管控做得怎么樣了？這個月用上沒問題吧？”“我們部門盡量做吧，你也知道銷售系統(tǒng)那邊最近任務(wù)比較重，這個月應(yīng)該可以完成財務(wù)系統(tǒng)升級?！秉S潤林猶豫了一下，回答道。放下電話，黃潤林把財務(wù)系統(tǒng)項目經(jīng)理馬赫叫到辦公室。
馬赫急匆匆走進(jìn)辦公室，顧不得坐下，便對黃潤林說：“黃總，我正要為財務(wù)系統(tǒng)完善工作的事找您呢，我們財務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)近期是很難實現(xiàn)了，單單管理平臺日常維護這一塊就已經(jīng)讓我抽不出身來了?！?/P>
“賈立在做什么，不是他和你共同完善財務(wù)系統(tǒng)嗎？”黃潤林問。
“我一忙起來他就不見了，開會發(fā)言他也總說自己對公司財務(wù)業(yè)務(wù)還不了解，什么都讓我做決定，倒是對銷售系統(tǒng)項目那邊挺積極的，說他也不聽?！瘪R赫有點不屑地說。
“是嗎，看來他是有點不務(wù)正業(yè)，我曾經(jīng)讓他提過一些銷售系統(tǒng)開發(fā)意見，但也是過去的事了，看來需要我把他也叫來咱們重新分配一下工作任務(wù)?！秉S潤林提高了語氣。
“黃總，您先別急著叫賈立過來，我有個建議，我看還是連利懂財務(wù)系統(tǒng)，讓他回來幫我，財務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)應(yīng)該能很快完成?！瘪R赫說道。
“咱們部門的近期業(yè)務(wù)重點在銷售系統(tǒng)上，你把他調(diào)來，銷售系統(tǒng)項目還怎么做，你還嫌咱們部門的任務(wù)不夠重嗎？”黃潤林有點生氣。
“黃總您也別著急，我看……”“好了，我叫秘書把賈立叫來咱們溝通一下，你先坐下等一會?！秉S潤林打斷了馬赫的話。
錯在賈立？
辦公室的門“咚咚”響了兩聲，賈立推門進(jìn)來坐在馬赫對面的椅子上。
“賈立，我招聘你來財務(wù)系統(tǒng)項目組，是讓你來公司做財務(wù)系統(tǒng)完善項目，這是你的職責(zé)，希望你能配合馬經(jīng)理，協(xié)助他完善系統(tǒng)?！秉S潤林表情平淡地說。
“黃總，不是我不想幫馬經(jīng)理，是我財務(wù)流程方面真的不懂呀，馬經(jīng)理又很少和我溝通，我是無從下手呀……”
“我知道你的軟件研發(fā)和維護能力很強，但是我們公司也是有規(guī)章制度的，你經(jīng)常遲到早退是怎么回事？”黃潤林不想聽完賈立的辯解。
“就是的，我上班時你都在干什么，聽說你整天跑到銷售系統(tǒng)項目部那邊，你到底是誰的助理呀？”馬赫也不依不饒地質(zhì)問。
“黃總不是我不想做，自從我到馬經(jīng)理團隊他就沒讓我了解財務(wù)系統(tǒng)流程，我想他當(dāng)時可能忙顧不上，但是他不忙時，倒是和銷售系統(tǒng)項目助理連利在一起。那2次早退記錄都是我去幫銷售系統(tǒng)項目上線跑咨詢了，我去銷售系統(tǒng)項目部起碼是給咱們部門建設(shè)出力，為公司服務(wù)，我倒覺得銷售系統(tǒng)某人經(jīng)常跑到財務(wù)系統(tǒng)團隊說閑話才是不務(wù)正業(yè)?！辟Z立和馬赫橫眉豎目，針尖對麥芒。
馬赫，這到底怎么回事，誰經(jīng)常跑到你的團隊不務(wù)正業(yè)？”黃潤林質(zhì)問著。
“黃總，我看是賈立自己不做為還想拉別人下水吧?！瘪R赫解釋到。
“我看不是吧，那個連利可是你的老部下、老親信了，我從來沒看他來財務(wù)系統(tǒng)團隊干過什么好事，每次都說銷售系統(tǒng)項目團隊的這不行，那不好的話，還說什么領(lǐng)導(dǎo)英明團隊才能干好，我看財務(wù)系統(tǒng)的氛圍都被他帶壞了。”賈立不吐不快地說著。
“黃總，連利財務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)熟練，經(jīng)驗豐富，幫我改善財務(wù)系統(tǒng)，這您是知道的?！瘪R赫轉(zhuǎn)身指著賈立說，“我看是你在破壞財務(wù)系統(tǒng)團隊的風(fēng)氣，你跟某人才是老部下、老親信……”
“好了好了，你們都別吵了，上午9點鐘，除了銷售系統(tǒng)項目組，你們財務(wù)系統(tǒng)項目組一起來大會議室開會?！秉S潤林半吼著，氣得兩耳嗡嗡響。
不甘心的連利哄走了馬赫和賈立，黃潤林望著窗外陰沉的天氣，回想起一年前：當(dāng)時公司的管理系統(tǒng)混亂不堪，不成體系，他提出建立協(xié)同業(yè)務(wù)平臺的想法，并且從財務(wù)系統(tǒng)首先下手。在這一年的調(diào)研開發(fā)過程中，馬赫和助手連利一直兢兢業(yè)業(yè)，加班加點地與財務(wù)部門進(jìn)行需求溝通，實踐管理平臺構(gòu)建。終于趕在年前管理平臺上馬，財務(wù)系統(tǒng)也基本建成。
新年前，公司開了表彰大會，馬赫升為管理平臺維護與財務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，但公司希望年后一個月內(nèi)，財務(wù)風(fēng)險管控升級能夠盡快進(jìn)入財務(wù)系統(tǒng)運行。過新年黃潤林沒怎么休息，一直籌備和組織構(gòu)建銷售系統(tǒng)團隊。年前連利的工作業(yè)績讓黃潤林覺得他可以勝任團隊的主力，這讓連利也興奮不已。
但鄭才和賈立的到來讓黃潤林放棄了提拔連利做銷售系統(tǒng)項目負(fù)責(zé)人的想法，當(dāng)時他也考慮到這可能會是問題，但考慮公司整體利益和目標(biāo)實現(xiàn)，黃潤林讓鄭才做銷售系統(tǒng)研發(fā)組長，連利做協(xié)助。當(dāng)時連利也沒有反對，黃潤林覺得連利是個識大體、甘奉獻(xiàn)的員工，承諾今后晉升首先推薦他。
一個月之中，沒想到連利變得與之前大相徑庭，他不再有那種甘愿默默無聞，努力工作的態(tài)度，開始拉幫結(jié)派，尤其愿和現(xiàn)在財務(wù)系統(tǒng)管理馬赫團隊的同事們混在一起。銷售系統(tǒng)項目團隊的員工都看出連利是不甘心，成心拖團隊后腿，氣氛也被他搞得人心渙散。
惱人的小團體
外面電報大樓九點鐘的報時剛剛響起，黃潤林正想著開會的事情，辦公室里響起了電話，他條件反射式地拿起電話?！皾櫫郑隳沁呚攧?wù)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)的進(jìn)展如何？財務(wù)總監(jiān)說等你那邊的財務(wù)系統(tǒng)一完善，他們那邊馬上投入使用，估計財務(wù)申報審核能提高不少效率吧？還有銷售系統(tǒng)怎么樣了？”黃潤林回答運營總監(jiān)的話還是和當(dāng)初承諾的一樣，掛掉了電話，他自己開始苦惱起來，目前自己部門兩個團隊的混亂，到底財務(wù)和銷售管理系統(tǒng)還能不能按期完成？
當(dāng)初黃潤林把賈立分配到馬赫的團隊也是考慮讓新來的員工和老員工互相學(xué)習(xí)，增進(jìn)彼此感情，賈立的技術(shù)和經(jīng)驗?zāi)茏岏R赫了解更多管理平臺經(jīng)驗和趨勢，賈立也從團隊中能了解更多公司管理體系和財務(wù)知識。考慮到要把賈立也分配到鄭才的團隊，更容易造成兩個系統(tǒng)間小團體利益，不利于今后公司管理平臺業(yè)務(wù)的發(fā)展與合作，黃潤林的好意沒想到會帶來了交叉式的復(fù)雜小團體利益和矛盾。
黃潤林想，會上是直接把工作重點調(diào)到財務(wù)系統(tǒng)完善還是繼續(xù)以推進(jìn)銷售系統(tǒng)構(gòu)建為核心？但更關(guān)鍵的是如何處理馬赫、連利和賈立、鄭才之間的對立小團體關(guān)系和他們所代表的小團體利益？想起早晨看到毽子在空中飛舞，眾老人齊心協(xié)力的畫面，黃潤林想，面對目前急切緊張的工作任務(wù)，團隊的利益該如何協(xié)調(diào)？
點評人物郭海 人民大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理系
“該公司的CIO應(yīng)學(xué)會聆聽兩個項目團隊的抱怨，引導(dǎo)團隊成員換位思考，鼓勵成員們樹立大局觀意識，并率領(lǐng)兩個團隊積極尋求解決問題的辦法?！?/P>
團隊建設(shè)是一項重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。一個高效的團隊不僅應(yīng)該有清晰的團隊目標(biāo)，也需要團隊成員間保持良好的溝通，達(dá)成一致性的承諾并建立起相互信任的關(guān)系。而這些高效團隊特征的培育均離不開恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。
作為一家公司的CIO，他不僅應(yīng)該具備信息系統(tǒng)建設(shè)方面的專業(yè)技術(shù)能力，也應(yīng)該有培養(yǎng)團隊建設(shè)的管理技能。特別是，他需要充分發(fā)揮一名管理者的領(lǐng)導(dǎo)和計劃等職能，而這也正是出現(xiàn)本案例中所描述的“小團體利益和矛盾”現(xiàn)象的主要癥結(jié)所在。
我認(rèn)為，本案例中的CIO在領(lǐng)導(dǎo)團隊的過程中存在的最大問題是與團隊成員間缺乏有效而及時的溝通。無論是通過組織的正式結(jié)構(gòu)或?qū)哟蜗到y(tǒng)進(jìn)行的正式溝通(例如，召開會議、上下級間定期的信息交換)，還是通過正式系統(tǒng)以外的途徑進(jìn)行的非正式溝通(例如，與團隊成員的任意交談)，都有利于團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。
在本案例中，企業(yè)的CIO與其下屬團隊間既缺乏正式的溝通也缺乏非正式的溝通。一方面，溝通的匱乏導(dǎo)致CIO對銷售系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)這兩個項目的進(jìn)展?fàn)顩r缺乏了解，直接影響到項目進(jìn)度。因此，該CIO在詢問項目經(jīng)理后才發(fā)現(xiàn)項目可能無法按計劃完成。另一方面，溝通的不足使得CIO無法把握團隊成員的工作動態(tài)和思想變化，導(dǎo)致“小團隊意識”不斷蔓延，最終侵蝕了兩個項目團隊的工作氛圍，導(dǎo)致項目很難繼續(xù)進(jìn)行下去。
此外，本案例也暴露出該公司的CIO存在其它幾個方面的不足。首先，該CIO可能并沒有敦促兩個團隊制定詳細(xì)的項目計劃，尤其是缺乏必要的項目跟蹤和反饋機制，這反映出其在項目規(guī)劃方面考慮的不夠周全。其次，該CIO處理問題與解決沖突的方式欠妥當(dāng)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。比如說，在得知銷售系統(tǒng)可能無法按期交付后，他對待項目經(jīng)理的態(tài)度異常蠻橫，缺乏冷靜且傾聽能力不夠，這也直接導(dǎo)致該項目經(jīng)理產(chǎn)生抵觸情緒，溝通難以繼續(xù)。
解決本案例中出現(xiàn)的矛盾的根本途徑還是溝通。我認(rèn)為，該公司的CIO應(yīng)學(xué)會聆聽兩個項目團隊的抱怨，引導(dǎo)團隊成員換位思考，鼓勵成員們樹立大局觀意識，并率領(lǐng)兩個團隊積極尋求解決問題的辦法。事實上，一個高效團隊的建設(shè)不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的計劃制定與監(jiān)督職能，以為團隊設(shè)定明確的目標(biāo)和目標(biāo)實現(xiàn)的計劃、途徑與手段;也需要領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)職能，并通過有效的溝通、恰當(dāng)?shù)募钜约皞€人魅力的發(fā)揮鼓舞團隊成員為達(dá)成團隊目標(biāo)而奮斗。
而對企業(yè)的CIO來說，重要的也許并不是技術(shù)能力，而是領(lǐng)導(dǎo)才能。
點評人物
趙春雨 上海誠美化妝品有限公司CIO
“目前，最有效的解決方式是在會議上向兩個項目組的四個關(guān)鍵員工道歉，重新調(diào)整安排?！?/P>
從本案例來看，主要問題是出在CIO黃潤林自己身上，一是沒有很好的理解人性的基本問題，考慮不全面、不平衡，從而導(dǎo)致了個人和團隊利益的沖突;其二是時機把握不準(zhǔn)，項目繁忙緊張的時段里加入了影響效率的因素;其三是沒有有效激發(fā)個人和團隊的需求，導(dǎo)致項目組內(nèi)部和外部的對立。
目前，最有效的解決方式是在會議上向兩個項目組的4個關(guān)鍵員工道歉，重新調(diào)整安排，按照過去熟練的組合進(jìn)行項目工作。這樣既可以保證兩個項目的成功實施，同時通過適當(dāng)壓力使兩個項目組在大的方面互相配合、互相競爭。這個原則是急則治標(biāo)、緩則治本。目前銷售系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)都是非常緊急的業(yè)務(wù)項目，又是信息部門的重要對外任務(wù)，不能讓信息部門內(nèi)部的問題影響業(yè)務(wù)開展。并且，內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)、互相備份的問題不是一個非常緊急的事情，同時，這么做還有很多副作用需要控制，難以很快的處理和平衡，需要較長的時間和細(xì)致的工作。
從一般情況來看，小團體利益、個人利益和技能保護等思維是非常普遍存在的，也是一般工作中的基本現(xiàn)象，既有實際客觀原因也有個人心理因素。求個人發(fā)展、保護和獲取個人利益、降低個人風(fēng)險是一個員工基本的思路，如果采取的措施不能夠從這些方面讓員工滿意，就會產(chǎn)生強烈的抵抗現(xiàn)象。由于這是普遍的現(xiàn)象，避免或者有效利用這些因素是完全可以通過細(xì)膩的工作活動來實現(xiàn)的。
黃潤林用交換助理的方式想達(dá)到“相互學(xué)習(xí)”的目的，這個方法未免太“簡單粗暴”了，極容易導(dǎo)致相互監(jiān)督、壓制發(fā)展、相互“偷”技的負(fù)面情緒，不僅不能達(dá)到目標(biāo)，反而會影響項目的實施。
其實，沒有必要把原來合作很好的兩組人員拆開，目前項目成果還是第一位重要的，“發(fā)展”就是看項目結(jié)果;兩個項目的“成果”互相競爭，可以實現(xiàn)很好的業(yè)績。至于互相學(xué)習(xí)，做AB角等，是屬于非緊急問題，可以緩而執(zhí)行。通過競爭發(fā)展、獎勵項目成果，使兩個組都感覺得到重視，既有發(fā)展，又有個人的利益和地位獲得，也沒有什么個人風(fēng)險，確保項目的高效率和高質(zhì)量完成。
至于以后的互相學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)AB角等，可以通過適當(dāng)?shù)臋C會或者項目，進(jìn)行有效的合作和競爭，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)和公平競爭，選出優(yōu)勝者進(jìn)行提升和獎勵，降低企業(yè)風(fēng)險?！?
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