IT建設(shè)紊亂之殤 CIO需要“能掐會算”
從此，那個企業(yè)的信息部轉(zhuǎn)眼間挺直了腰桿，再也不是低三下四修電腦、拉網(wǎng)線的可有可無的一群員工了。于是，他們開始了不折不扣的燒錢過程，而且好像燒得理所應(yīng)當(dāng)……
如何判斷一個企業(yè)的信息化投入是否合理？如何判斷企業(yè)信息部負責(zé)人是否稱職、有才？恐怕并不是看他燒掉老板的錢有幾位數(shù)吧，更應(yīng)該衡量的是他把錢花在什么地方，是怎么花出去的。
不可信？那我們就看看W公司的真實情況吧。
誰是奢侈品大戰(zhàn)的主角
在W公司信息化建設(shè)過程中有過這么一段經(jīng)歷：話說W公司近些年來業(yè)務(wù)持續(xù)增長，又趕上了國際上的新一波概念，于是興建了自己的工業(yè)園區(qū)，要走統(tǒng)一化、規(guī)?；?、國際化的生產(chǎn)線路。
對于一個現(xiàn)代化的企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)和水、電一樣重要。園區(qū)建筑完工前一年半，信息部便開始了園區(qū)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，經(jīng)過了數(shù)次信息部的內(nèi)部會議和向公司相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，以及與外部廠商進行方案討論會議，最終方案確定，董事會也審批了預(yù)算，下一步就開始采購實施了。
可是不成想，這一切流程走完沒多久，信息部又來了新領(lǐng)導(dǎo)。一次偶然的機會，這位新領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這套方案中似乎隱藏了很多貓膩——方案太少考慮企業(yè)的實際情況而太多關(guān)注預(yù)算金額的“滿配”。
于是，新領(lǐng)導(dǎo)開始組建新的小組，到園區(qū)每一棟廠房和辦公樓以及宿舍調(diào)查網(wǎng)絡(luò)需求，確定節(jié)點，測量距離，試用實測各個廠商的設(shè)備，去相關(guān)廠商和兄弟企業(yè)實地考察，形成了新的技術(shù)方案，并召集各個設(shè)備廠商技術(shù)人員集體評議新方案，同時也找了專家征詢意見建議，之后向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，重新申請了預(yù)算。
一系列的工作做下來，信息部新領(lǐng)導(dǎo)本以為只等著招投標(biāo)、尋找合適的廠商和實施商來化方案為現(xiàn)實了，可是他卻不知道這才是一波三折的開始。
新方案招投標(biāo)過程一啟動，第一個波折就來了：標(biāo)書中已經(jīng)得到確認的技術(shù)方案居然需要再一次確認，而這個過程足足耗了三個月。其實，這期間無非就是原方案的提出方和新方案的提出方在不斷地就方案細節(jié)討論，還引入了這家高科技公司所謂的網(wǎng)絡(luò)專家，也就是分布在各個業(yè)務(wù)部門的多位技術(shù)人員。每次開會討論，大家都是齊聚一堂，少則一兩個小時，多則七八個小時。項目的負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)更是要求公司所有高層參會。最后要不是董事長知道了這個情況后，發(fā)脾氣拍桌子，恐怕這場關(guān)于技術(shù)的討論到今天仍在進行中……
標(biāo)書一經(jīng)發(fā)放，各路的廠商、代理商、系統(tǒng)集成商以及形形色色的領(lǐng)導(dǎo)和打著某某領(lǐng)導(dǎo)旗幟的各路達人終于名正言順地加入了這場戰(zhàn)爭。此時，中標(biāo)方基本上是在場外力量角逐完了之后，由公司某位領(lǐng)導(dǎo)直接拍板定的，中標(biāo)價格實現(xiàn)了和預(yù)算最精確的吻合。而后就是某一日項目負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)私下拉了信息部領(lǐng)導(dǎo)到辦公室語重心長地說了諸多道理和潛規(guī)則，最后還告誡了一句：“趕快抓緊干，別拖久了讓老板又怪罪下來，那你我都吃不了兜著走!”
時間不等人，園區(qū)的建設(shè)工期一樣不等人。一系列的流程走下來，中標(biāo)通知書發(fā)放、簽訂合同以后，信息部領(lǐng)導(dǎo)才發(fā)現(xiàn)設(shè)備最快的到貨時間也趕不上開園搬遷。于是，信息部領(lǐng)導(dǎo)又開始擬定應(yīng)急方案，申請追加特殊預(yù)算，本來好好的準(zhǔn)備了一年半的方案，因為時間倉促憑空又多出一個應(yīng)急項目。不過應(yīng)急項目后來確實派上用場。
采購的設(shè)備慢慢到了，但是實施又出了大問題。中標(biāo)廠商因為是關(guān)系戶，是借殼中標(biāo)，根本沒有實施團隊。而恰好殼公司出了財務(wù)問題，幾個大人物鋃鐺入獄，公司人心惶惶，大家都無心工作，最后七拼八湊幾個實施人員進入了W公司開始了實施。于是，W公司的信息部領(lǐng)導(dǎo)又將這一套技術(shù)方案討論的點點滴滴，重新給他們講了數(shù)遍。近一個月后，終于雙方基本達成共識了，而破屋偏趕連夜雨，乙方的項目經(jīng)理卻在此時因為公司需要調(diào)離了該項目。
乙方項目經(jīng)理換人后，雙方已經(jīng)沒有人愿意再詳細溝通了，于是大家就懵懵懂懂地開始干活。期間又因為設(shè)備未到、乙方拆借實施人員、實施人員錯誤實施、甲方網(wǎng)絡(luò)組核心成員不斷從事其他無關(guān)工作等一系列原因把工期不斷地推后。后來是甲方網(wǎng)絡(luò)工程師不斷地加班學(xué)習(xí)設(shè)備的使用，不斷發(fā)現(xiàn)并更正過往實施的問題，到網(wǎng)絡(luò)核心設(shè)備基本穩(wěn)定使用時，已經(jīng)是整個企業(yè)搬遷至工業(yè)園一年以后的事情了。這個案例看似荒唐可笑，其中不乏戲劇性的橋段，實際上卻不停地在你我的公司中發(fā)生……
流程嚴絲合縫 仍難免暗渡陳倉
案例中W公司的前任信息部領(lǐng)導(dǎo)在合適的時間里做了相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，并且按照相應(yīng)的規(guī)則走通了公司一切的流程，但后來新任信息部領(lǐng)導(dǎo)卻還是發(fā)現(xiàn)了方案的不合理之處。試想，如果問題沒有被發(fā)現(xiàn)，原方案真的被部署下去了，恐怕意味著未來某個時間點整個項目的推倒重來吧。推倒重來不只意味著之前的IT投資完全失敗，還有那段時間里對主營業(yè)務(wù)的影響。這個案例出現(xiàn)的信息化投資過度算是給前任信息部領(lǐng)導(dǎo)交了學(xué)費了。
有多少企業(yè)在上業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候因為沒調(diào)查清楚需求，就匆匆抱著幻想上線，結(jié)果非但沒有促進業(yè)務(wù)反而嚴重遏制了業(yè)務(wù)的發(fā)展;多少企業(yè)短時期內(nèi)反復(fù)地更換業(yè)務(wù)系統(tǒng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不斷地經(jīng)歷梳理、優(yōu)化、固化、僵化的過程;多少企業(yè)從此業(yè)務(wù)越來越差，業(yè)務(wù)部門越來越?jīng)]有信心，對業(yè)務(wù)和信息化同時失去了信心，最終上業(yè)務(wù)系統(tǒng)時就活活把活力充沛的企業(yè)給“上死”了!而即使業(yè)務(wù)軟件是符合企業(yè)需求的，而滿目瘡痍的硬件一樣會逐漸拖垮整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
不是群策群力 是高昂的管理費用
該案例中當(dāng)?shù)诙追桨赋雠_后，整個管理層對方案持懷疑態(tài)度，沒有可靠技術(shù)人員可以把關(guān)的情況下，W公司關(guān)心的是方案本身的結(jié)果，并不是產(chǎn)生方案的過程是否是合理的，導(dǎo)致了一伙不明真相的群眾參與進來，不斷地對方案提出質(zhì)疑，進行論證。
在極不確定的環(huán)境中，對決策時機的把握更加重要。我們知道每艘輪船都有一名目標(biāo)專一的船長。在大型、復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)中，這類“船長”即使沒有數(shù)百名，也可能會有幾十名之多。如何協(xié)調(diào)這些核心領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能夠引領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對不斷變化的環(huán)境和需求，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一項重大挑戰(zhàn)。
我想需要采取的第一項基本舉措就是，確定擔(dān)任這些核心角色的人員。有些企業(yè)可能只有少數(shù)幾個核心角色，有些企業(yè)的核心角色可能會多達20個、150個，甚至更多。一方面，核心角色越少，就越容易加強互動與合作，從而能更有效地制定出關(guān)鍵決策;另一方面，企業(yè)又必須設(shè)置足夠量的核心角色，才能使整個決策層有效利用企業(yè)員工所掌握的知識，以及企業(yè)自身與其他組織的關(guān)系。
在不確定條件下進行決策，往往需要整個企業(yè)中的多名人員開展細致的討論。因此，需要設(shè)立相應(yīng)的流程和方案來確定如何提出問題，如何分析問題，以及如何做出決策，還需要明確每位經(jīng)理的職責(zé)，這樣在討論和決策結(jié)束后，這些經(jīng)理才會全力以赴，確保決策得到成功執(zhí)行。另外，還要盡量地讓核心角色既可以共享知識成果又可以全力以赴地肩負自己的責(zé)任。
老板到底買誰的單不得不說，裙帶關(guān)系是困擾著企業(yè)的一個大問題，跟信息部扯上關(guān)系只是因為信息部是個花錢的部門。
業(yè)內(nèi)同仁多少次被企業(yè)錯綜復(fù)雜的關(guān)系所牽絆，多少次又因為民營企業(yè)里家族的關(guān)系而為難。如果問起來如何處理信息部的項目，尤其是大項目，大家異口同聲的回答都是：化整為零，化繁為簡，單個項目單個招標(biāo)，且不可把需求時間接近的項目放到一起來做，那樣的加和只會導(dǎo)致項目復(fù)雜度指數(shù)級的增加。
即便如此，財務(wù)在審核預(yù)算的時候還是會覺得怎么沒完沒了的天天有項目要實施，沒完沒了的總有東西要采購，而且次次都要完整地走一套審批流程，以至于信息部往往都有一個助理或者類似職務(wù)的人，本身不做技術(shù)也不做管理但是每天還都忙得不可開交。
但是這樣就提高效率節(jié)省成本了嗎？未必!其實還是每個企業(yè)有各自的組織特點和風(fēng)格，每個老板有各自的容忍程度，到底是睜一只眼閉一只眼來的簡單高效，還是再加些崗盯得嚴嚴實實的來的勤儉，恐怕只有老板自己來權(quán)衡了。
團隊缺乏戰(zhàn)斗力
人們都說，干IT的“睡得比狗晚，起得比雞早”。確實如此，系統(tǒng)在正常的工作時間內(nèi)每時每刻都不能有問題，需要檢修和運維的工作只有在業(yè)務(wù)部門都休息了以后才可以開始，平時IT部門的人還得眼觀六路耳聽八方，稍不留神就手忙腳亂。比如沒顧上更新自己的知識版本，很有可能一步差就步步差，直至一落千丈。
像案例中提到的W公司，相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)工程師確實是從頭到尾地規(guī)劃整個項目了，也外出考察學(xué)習(xí)了成熟的應(yīng)用案例了，但是實際的操作并不是聽三五場報告，看看別人繽紛的成果，有個心得體會就能應(yīng)付得了的。
相應(yīng)專業(yè)化的培訓(xùn)其實應(yīng)該早早加進來，做好了規(guī)劃和準(zhǔn)備才能在應(yīng)用的過程中避免一而再、再而三的重復(fù)化的簡單勞動，調(diào)整好工作的順序才能把工作效率提起來。之所以在企業(yè)里搞信息化建設(shè)，目標(biāo)就是提高生產(chǎn)效率，而信息部本身就效率低下，那還如何有效推動其他部門的效率呢？
誠然，信息部的工作確實具有投入資產(chǎn)高、需各部門參與度高、專業(yè)技術(shù)相對封閉的特點，從而導(dǎo)致燒錢非常兇狠，做什么事非常模糊，績效考核非常困難。所以信息部的領(lǐng)導(dǎo)不好當(dāng)，他要有敏銳的科技嗅覺，要能透徹理解業(yè)務(wù)模式，要能準(zhǔn)確使用管理工具，不只要自己行，更要讓自己的團隊都持續(xù)保持前進的狀態(tài)才行。
因為信息部說到底是企業(yè)里一個貫穿始終的服務(wù)部門，工作的好壞要直接表現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務(wù)運作上。所以，IT系統(tǒng)的建設(shè)，不能奢侈。
沒有一個CIO愿意去做奢侈的事情，因為他的品味高低并不直接表現(xiàn)在他花了多少錢，擁有多大的IT團隊。奢侈的下一步就是多余，多余的信息系統(tǒng)會為企業(yè)帶來負擔(dān)，多余的CIO則會變成企業(yè)管理上的最大障礙，同時，也將是一個企業(yè)人力管理上的最大損失。
而對于被認定為奢侈而多余的CIO來說，則是最大的悲劇了。
CIO要“能掐會算”
信息化過度投資的情況其實在每一家企業(yè)的信息化建設(shè)中都有可能出現(xiàn)，關(guān)鍵就在于CIO們?nèi)绾卧谶@些紛爭中堅定立場，找到自己的方向。和前文W公司的信息部領(lǐng)導(dǎo)有所不同，明朗公司的信息總監(jiān)周小波則“能掐會算”，化解了這種尷尬的局面。他是如何做到的呢？
奇招一：放任自流術(shù)明朗公司的信息總監(jiān)周小波是一個特立獨行的人。明朗公司上至老板，下至車間的員工，都這么認為。老板是這樣評價的：“周小波慣用的伎倆是在你快要崩潰的時候，他就會像變戲法一樣給你拿出一套你最想要的信息化方案?！睂Υ嗽u價，自稱為“IT江湖術(shù)士”的周小波不置可否，而信息部的員工則非常認同，并向記者講述了兩年前周小波剛進公司時候的故事。
明朗公司是一家眼鏡片生產(chǎn)企業(yè)，老板是法國人，他在法國也擁有自己的眼鏡片工廠。因為妻子是中國人，為夫妻一起生活，他在妻子的家鄉(xiāng)也創(chuàng)辦了一家眼鏡片生產(chǎn)廠，名義上自己是老板，而實際上很多決策是由熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的老板娘做出的。這樣的運作方式對老板自家來說不算什么，但對員工來說就有問題了——兩個老板，一個用法國式管理方式和衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個是中國式管理思想和套路，在他們二人不能一致的情況下，執(zhí)行人員就茫然無措了。
兩年前，在周小波剛剛進入明朗公司的時候，他就遭遇了這樣的一次尷尬。公司準(zhǔn)備上一套網(wǎng)絡(luò)視頻系統(tǒng)。老板的理由很簡單，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)視頻技術(shù)已經(jīng)很成熟，而且法國的公司早就開始應(yīng)用，開會的時候有六七個分會場，既方便又能節(jié)省大筆的差旅、管理費用。老板娘則持保留意見，她認為中國的員工的工作習(xí)慣是不太愿意用視頻會議來解決問題，有些事情必須要當(dāng)面開會解決。
后來在老板的堅持下，視頻會議系統(tǒng)的選型和上線任務(wù)就落在了新上任的信息總監(jiān)周小波的肩上。在這樣背景下的系統(tǒng)建設(shè)，難度可想而知。一方面，周小波很難得到老板娘的支持，很多追隨老板娘的人也不支持周小波的工作;另一方面，周小波還得應(yīng)對公司的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。
經(jīng)過一周的考察，周小波很不幸地發(fā)現(xiàn)，公司的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境特別糟糕。他意識到，如果要實現(xiàn)老板規(guī)劃的視頻會議的效果，只能是先埋頭把公司的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)搭建完畢，根本無法完成老板下達的“一個月內(nèi)建造好視頻會議系統(tǒng)”的要求。
這時候，IT江湖術(shù)士周小波只好采用“放任自流術(shù)”。一方面，對視頻會議系統(tǒng)供應(yīng)商大肆放風(fēng)，讓其銷售人員每周像走馬燈一樣地來公司，不停地給老板進行各種視頻會議系統(tǒng)的效果演示;另一方面，讓公司內(nèi)部的實力派，也就是中層管理者們不停地向老板抱怨要裝視頻會議系統(tǒng)的做法;而周小波自己，則暗中取得老板娘的支持，努力建設(shè)公司基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，打好地基。
這種情況持續(xù)了兩周以后，老板忽然發(fā)現(xiàn)，視頻會議產(chǎn)品的銷售人員在天花亂墜地描述過效果以后，都會加一句，“只要咱們公司的網(wǎng)絡(luò)支撐夠用即可”。作為一個精明的生意人，他自然意識到了孰先孰后的問題。至此，老板提議的網(wǎng)絡(luò)視頻會議系統(tǒng)的議題自然被周小波給“放任自流”掉了。
奇招二：大象無形術(shù)
周小波的MSN簽名一直是“大象無形”，他是一個忠實的道教學(xué)派的支持者，他最推崇的就是老子的學(xué)說和思想。還別說，“大象無形”這一招還真幫他解決了大問題。
走馬上任的第二年，周小波遇到了他職業(yè)生涯中的又一個問題：前任構(gòu)建信息系統(tǒng)的思路是先逐個滿足業(yè)務(wù)，應(yīng)用系統(tǒng)各建山頭，然后需要時再進行系統(tǒng)整合。
其實，這是幾乎所有企業(yè)信息化過程中都會遇到的問題，在高速發(fā)展的中小企業(yè)中尤其常見。但周小波遇到的難題不僅僅是缺乏信息化統(tǒng)一規(guī)劃，更現(xiàn)實的問題是，他不僅要在本公司內(nèi)部統(tǒng)一這些日益龐大的信息系統(tǒng)，而且還要滿足老板的愿望——與法國公司實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。
在這樣的總目標(biāo)下，周小波細化了任務(wù)，他打算分三步完成：第一步，做好現(xiàn)有系統(tǒng)的調(diào)研，從可以整合的部分入手;第二步，狠心舍棄不兼容的部分，推倒重來;第三步，在邊破壞邊建設(shè)的原則下，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享以及最終目標(biāo)系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通。
找到了方法，并得到了公司領(lǐng)導(dǎo)層的認可后，周小波開始按照既定的方案執(zhí)行。但是在執(zhí)行過程中，周小波發(fā)現(xiàn)，事情遠比他預(yù)料的復(fù)雜：幾十套應(yīng)用系統(tǒng)，各自不同的數(shù)據(jù)庫，用什么方法能讓這些系統(tǒng)用一種語言說話呢？或者說，去哪里能找到一個通曉多種語言的翻譯器來消除這種障礙呢？
舍棄所有前期投資，一切從頭再來？不光老板不同意這種燒錢的做法，周小波心里也不愿意采取這種方法，于是只能找翻譯了。周小波開始搜尋各種中間件產(chǎn)品，試圖通過一種通用開發(fā)工具的翻譯，讓多個應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通?？疾炝藝獾漠a(chǎn)品，周小波覺得既費錢又難以滿足自己企業(yè)的復(fù)雜狀況，于是他目標(biāo)鎖定了國內(nèi)的幾款產(chǎn)品。周小波基于自己IT團隊研發(fā)水平比較薄弱的現(xiàn)狀，通過比較產(chǎn)品特性，包括系統(tǒng)的兼容性、易用性以及開放性，定了一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量，最終選定了普巴軟件的F1應(yīng)用開發(fā)平臺。
利用這樣一個應(yīng)用開發(fā)工具，周小波用半年的時間就完成了企業(yè)主要應(yīng)用系統(tǒng)的無縫連接，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。他下一步的目標(biāo)就是，在這個應(yīng)用開發(fā)平臺之上，增加商務(wù)智能和風(fēng)控模塊。
回想一年前面對的窘境，現(xiàn)在周小波很為自己找到“大象無形”的關(guān)鍵點而得意。在他看來，要實現(xiàn)企業(yè)信息化的“和諧”，最重要的是要站在高處看問題，就像建造樓房，CIO一定要是設(shè)計師，而不僅僅是手藝精巧的瓦匠。
奇招三：學(xué)會挑選“促銷品”
在信息化建設(shè)中，很多CIO都知道一些規(guī)則，比如“不買貴的，只買對的”;但是只有一少部分人能夠做到像周小波這樣“能掐會算”地來尋找到“信息系統(tǒng)的促銷品”。這種“促銷品”，第一不是贈送品，第二不是試用品，第三不是假冒偽劣品，它們是周小波精心挑選的套餐——綠色+標(biāo)桿。
周小波很關(guān)注IT資訊。他表示一些看似不起眼的會議報道，能透露出很多技術(shù)趨勢以及“促銷品”信息。這是“購物達人”必須練就的一項技能。比如，年前他發(fā)現(xiàn)一條信息，Wyse Technology公司首席市場策略官兼首席客戶顧問Jeff McNaught表示，Wyse 的硬件、軟件和服務(wù)可保證客戶桌面的安全性、可靠性和靈活性，還可節(jié)省資金并提高工作效率，精簡運算與傳統(tǒng)方式相比成本更低，可以極大地提高生產(chǎn)效率，同時顯著降低成本，提高安全性且更易于管理。同時它也是最有效的綠色IT戰(zhàn)略。
看到這條信息后，周小波就打定主意，很快自己起草了一份信息部2010年綠色IT戰(zhàn)略，在獲得管理層認可的情況下，他就開始具體實施相關(guān)策略了：比較產(chǎn)品，聯(lián)系廠商出具解決方案;爭取獲得IT廠商在自己所在行業(yè)解決方案的支持，以合作開發(fā)的名義，與廠商約定將明朗公司樹立為該行業(yè)典型客戶。爭取到這個條件之后，在產(chǎn)品的價格上，在人力的支持上，明朗公司都可以獲得最全面的幫助。
看到W公司信息化上演的“奢侈品大戰(zhàn)”和落荒而逃的CIO之后，周小波笑了。他說：“抱定大象無形的心態(tài)，講究方法，就不會有信息化過度投資了，一切都能在CIO的算計和掌控之中?！薄?
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