“三把火”幫助新任CIO克服三大困境
三月的天，說變就變，張力站在窗邊看著剛剛還放晴，而現(xiàn)在轉(zhuǎn)眼間就下起大雨的天空。今天是他加盟到公司作為新任CIO的第一天，公司的前任CIO由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)來襲時(shí)未能及時(shí)響應(yīng)并帶領(lǐng)公司走出危機(jī)而離職。張力看著窗外變幻無常的天氣，心里在自問：“第一天坐進(jìn)這間辦公室，我該如何克服人生地不熟悉的困境？”。
隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的來臨，公司正面臨著市場環(huán)境急劇轉(zhuǎn)變之中，張力的公司正急切需要更高效的IT信息化管理工具來滿足和保證急劇轉(zhuǎn)變之中的業(yè)務(wù)需要。公司在前任CIO主持下初步建立了業(yè)務(wù)規(guī)劃模型和上馬了一套信息化系統(tǒng)，但效果強(qiáng)差人意，這也是前任CIO離任的主要原因。這時(shí)，對于新任CIO來說，重新激發(fā)大家對信息化的熱情，處理好前一次信息化項(xiàng)目的阻力。同時(shí)彌補(bǔ)前次IT規(guī)劃失誤，通過再上新的信息化項(xiàng)目進(jìn)一步把公司業(yè)務(wù)改造與整合，使IT管理系統(tǒng)順利上線是新任CIO的主要工作。
新官上任的“三把火”應(yīng)該如何燒？作為公司IT目標(biāo)和IT戰(zhàn)略的制定者，是把新上任的三把火轟轟烈烈燒起來，還是被三盆冷水淋到全身濕透？這個(gè)困擾讓張力思緒萬千，太猛則可能會釀成火災(zāi)，造成不可收拾的后果；太弱則不能發(fā)出自己的光和熱，難以樹立自己的威信，為自己日后的管理增加難度，甚至把自己也熄滅了。因此，作為新任CIO上任伊始，張力需要拿出一套自己的新管理方式和解決問題的方案，以表明自己的工作方針、展現(xiàn)自己的能力和決心。因?yàn)椴还苁抢习暹€是員工，大家都在密切的關(guān)注張力的“三把火”的力度和強(qiáng)度。
困境一：講原則還是講人情？
當(dāng)問到他的“第一把火”是如何燒的？張力感到有一種劫后余生的感覺，他總結(jié)說就是要先取得核心領(lǐng)導(dǎo)層信任的“尚方寶劍”?！芭c老板合作其實(shí)是一種緣分，你不能期望去轉(zhuǎn)變老板的想法，只能以情商和智商去影響他，讓他認(rèn)同你的理念，不然就會眾叛親離，兩頭受氣。”
作為一個(gè)新任CIO，信息化建設(shè)要想有效果就必須要調(diào)整或重組某些業(yè)務(wù)流程，就必然會涉及到管理層的職責(zé)范圍和權(quán)力分配問題，同時(shí)也會加大某些基層人員的工作量。在此過程中，張力作為新任CIO的第一把火燒出來的血與淚的教訓(xùn)是：越到高層領(lǐng)導(dǎo)越要講人情，越到低層管理越要講原則。
對于新任CIO來說，第一把火就是生存的根本，張力認(rèn)為無論如何都不能砸了自己的招牌。因此他上任的第一天就表明了他做事的態(tài)度，就是堅(jiān)持獨(dú)立自主，一事同人，不講情面，處事公正的“四項(xiàng)基本原則”。正如所有的政策和改革一樣，都要面臨一個(gè)人情關(guān)。但在張力的第一把“堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則”之火點(diǎn)燃后，他發(fā)覺不單火沒有越燒越旺，反而差點(diǎn)被淋熄。問題是出在處理與一些創(chuàng)業(yè)元老的關(guān)系上，是否講人情是一個(gè)能直接影響新任CIO能否長期生存的關(guān)鍵問題。
在處處碰壁的困難時(shí)候，張力多年的CIO經(jīng)驗(yàn)使他快速的反應(yīng)過來，立即制定出一個(gè)切實(shí)可行的辦法，那就是在董事會或創(chuàng)業(yè)元老中尋求一位或幾位實(shí)力人物作為自己的事業(yè)伙伴。事業(yè)伙伴的影響力來源于權(quán)力，最好是董事會或創(chuàng)業(yè)元老中的實(shí)權(quán)人物，或者是幫助老總打江山的得力干將，用“人情”來安撫和攻克之。由于他們對企業(yè)的理解深、人緣好、朋友多、業(yè)績突出，并且有著高超的人際交往的技巧。最重要的一點(diǎn)是他們身居要位，控制著大量的資源，從他們那里可以得到更多的支持、幫助、信息、資源，有助于協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，提高駕馭企業(yè)內(nèi)外復(fù)雜環(huán)境的能力。有些人把此看作是政治手段和拍馬屁，這是片面的看法。對此的正確態(tài)度是通過尋求上層的“交心人情”支持，鞏固自己的管理平臺，進(jìn)而為工作排除干擾，為實(shí)現(xiàn)工作的目標(biāo)服務(wù)。
其次，在部門經(jīng)理層次上則是人情和原則各占一半，而到了基層員工，就需要以堅(jiān)持執(zhí)行原則來固化流程和管理機(jī)制，很多情況下都不能留情面，需要公事公辦。張力談到這一點(diǎn)也深以為然。作為新上任CIO來說，在員工層面堅(jiān)持“四項(xiàng)基本原則”，讓他贏得了贊同和尊敬。因此，在新任CIO第一把火的經(jīng)歷中，為了游刃有余周旋于企業(yè)高層和基層的復(fù)雜關(guān)系中，張力總結(jié)出了一套心得: 越到高層越要講人情，越到低層越要講原則。
困境二：先堵住漏洞還是先優(yōu)化流程？
一名成功的新任CIO，除了擁有在公司高層和基層游刃有余的能力，能用信息化變革公司業(yè)務(wù)流程的宏觀戰(zhàn)略思考，還需要有靈活多變的策略，才能真正讓自己的想法在公司落地生根?！岸侣┒矗冉鉀Q老大難問題”張力對這一點(diǎn)深有感觸。張力認(rèn)為，對于新任CIO來說，最可怕的就是核心領(lǐng)導(dǎo)層和每一個(gè)員工對新任CIO和信息化建設(shè)失去了信心和耐心。信心是需要鼓動起來的，而耐心則需要在運(yùn)作過程中精心維護(hù)。堵漏洞，解決老大難問題，先上線一些效果明顯的信息化系統(tǒng)就能鼓舞領(lǐng)導(dǎo)和員工的信心。
一般來說，企業(yè)信息化是一個(gè)非常漫長的過程，出顯著效果和成績并不是那么的容易。在信息化實(shí)施的過程中，作為公司的新任CIO，不能光說不做，領(lǐng)導(dǎo)和員工看不到成績?nèi)菀资バ判暮湍托摹Ｒ虼?，給張力一個(gè)非常深的體會是：新任CIO必須盡快顯示出其行動效果。伸手就能摘到果子必須先摘到手，堵住IT管理的常見漏洞是一個(gè)不錯(cuò)的辦法?！靶畔⒒拖褚淮螒?zhàn)役，有時(shí)候遇到阻力必須繞過一些碉堡?！睆埩φJ(rèn)為，在信息化的戰(zhàn)役中，一路會遇到很多碉堡，如果一遇到碉堡就喊: “同志們，沖??！”把碉堡打下來再往前沖，等紅旗插上主峰的時(shí)候，人也傷得差不多了。這樣搞信息化肯定不行，因?yàn)樨?cái)力和精力消耗不起，領(lǐng)導(dǎo)的決心和大家的耐心消耗不起，必須講究策略繞過障礙直攻目標(biāo)。
一個(gè)新任CIO陣風(fēng)式的堵漏洞方案往往能贏得喝彩，但隨后真正的細(xì)致操作執(zhí)行卻往往無從下手，最后很有可能造成后勁不足，落個(gè)“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的下場。在這種情況的下，老板和新任CIO可能都會說是“企業(yè)的執(zhí)行力不強(qiáng)”，但為什么執(zhí)行力不強(qiáng)？其實(shí)說到底還是公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化上的問題。對新任CIO而言，堵漏洞式的三板斧雖然重要，但要想活得長久還是要靠一個(gè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化來支持，通過這個(gè)優(yōu)化管理，梳順業(yè)務(wù)流程、從而保證企業(yè)在一個(gè)順暢的業(yè)務(wù)流程下運(yùn)作，形成一個(gè)系統(tǒng)的管理平臺。這才是保證企業(yè)基業(yè)長青的根本，也是新任CIO能長期生存的基石。
因此，張力認(rèn)為新任CIO要想順利過渡，在堵漏洞的火燒完后，第二步要做的工作就是要業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是指對業(yè)務(wù)功能中的信息流進(jìn)行重組和優(yōu)化。一般的CIO都很討厭做這件事情，因?yàn)檫@需要大量的時(shí)間和耐心細(xì)致的工作，所以常常由業(yè)務(wù)部門自行組織進(jìn)行和執(zhí)行。張力在后來談起認(rèn)為，這樣的方法是非常不可取的。CIO要展現(xiàn)管理能力，一定要親自出馬去做業(yè)務(wù)流程規(guī)劃大師和流程優(yōu)化大師。
其次的工作就是業(yè)務(wù)流程固化，業(yè)務(wù)流程固化是指對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后的流程進(jìn)行規(guī)范化和制度化。其核心是把實(shí)際業(yè)務(wù)工作固定化，使到員工用公司統(tǒng)一的規(guī)范和習(xí)慣來做事情，而不是用各自個(gè)人或某些不良的習(xí)慣來進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。另一方面，IT服務(wù)一站式處理流程的建立是張力為提高高效IT服務(wù)的一個(gè)重要行動。所謂一站式服務(wù)，就是指不管是什么樣的信息化問題，企業(yè)的其他人只需要呼叫這個(gè)窗口就行，其它事情就讓一站式服務(wù)部內(nèi)部進(jìn)行調(diào)配與工作處理。對于有任何信息化問題的員工來說，只需要找一個(gè)接口，不再需要到處找人或者總是找不對人。一站式IT服務(wù)的投入，大大提高了“第二把火”堵漏洞和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的IT服務(wù)成熟度，同時(shí)也影響著IT管理平臺風(fēng)格與精神的形成，也體現(xiàn)出CIO張力的服務(wù)思想與服務(wù)的功力。
困境三：是影響還是改變？
新任CIO的到來，無疑會給公司帶來了新的IT規(guī)劃理念和先進(jìn)的IT管理方法。但一些急功近利的新任CIO不是先深入公司全面掌握情況，而是新官上任三板斧：一板斧是組織架構(gòu)大調(diào)整，二板斧是人員大換血，三板斧是制度大變動。后來回想起“第三把火”時(shí)，張力也不禁的苦笑，因?yàn)樗褪窃?jīng)這樣做過。
在說到他的第三把火，張力介紹說：“任何公司都有它的歷史，首先要承認(rèn)它的歷史，承認(rèn)公司原有的文化，你才能更好地帶動它”。新任CIO的到來，在某種程度上會對原有的員工和既得利益者有所沖擊。因此，新任CIO改變舊制度、實(shí)行新舉措會使部分員工心存戒備，矛盾和沖突是難免的，甚至?xí)新?lián)合起來對抗的可能性。因此新任CIO最好主動去了解包括公司的發(fā)展史、公司文化、關(guān)鍵的人際關(guān)系等等。只有在認(rèn)同公司原有文化的基礎(chǔ)上去“影響”，這樣才會有“水到渠成”的效果。
張力說：“一些人認(rèn)為CIO的作用是要對企業(yè)信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革，甚至把以前自己在別的企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)照搬過來。這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。新任CIO一定要做好定位，要明白自己的角色，深入企業(yè)內(nèi)部調(diào)查真實(shí)的情況才有發(fā)言權(quán)”。
在談到自己還沒立穩(wěn)腳根、沒有得到大多數(shù)人的認(rèn)同、支持下，急于求成，一進(jìn)來就“鬧革命”，對其結(jié)果和影響張力現(xiàn)在還心有余悸。的確，要想成功地對公司業(yè)務(wù)流程實(shí)施改革，必須要實(shí)事求是地根據(jù)公司的具體情況拿出具體解決方案，使管理和改革符合公司實(shí)際情況，有效地解決實(shí)際問題，否則在管理中就會出現(xiàn)“水土不服”，形成無效管理，甚至自己因此而中途“出局”。
站在窗前看著雨后清新的天空，張力為自己的思想改變而慶幸?，F(xiàn)在的他認(rèn)為：一個(gè)優(yōu)秀的CIO在新上任時(shí)應(yīng)該是用自己的所作所為去影響別人，而不是強(qiáng)硬地去改變別人。新任CIO的成功不一定在于擁有在IT技能、過人智慧或職能管理方面的超強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)、能力，而更多的是在上面說到的“三把火”方面技高一籌，這也是他們能在后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代成功和順利過渡的秘訣之一?！?/P>
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