“三把火”幫助新任CIO克服三大困境
三月的天，說變就變，張力站在窗邊看著剛剛還放晴，而現(xiàn)在轉眼間就下起大雨的天空。今天是他加盟到公司作為新任CIO的第一天，公司的前任CIO由于經(jīng)濟危機來襲時未能及時響應并帶領公司走出危機而離職。張力看著窗外變幻無常的天氣，心里在自問：“第一天坐進這間辦公室，我該如何克服人生地不熟悉的困境？”。
隨著經(jīng)濟復蘇的來臨，公司正面臨著市場環(huán)境急劇轉變之中，張力的公司正急切需要更高效的IT信息化管理工具來滿足和保證急劇轉變之中的業(yè)務需要。公司在前任CIO主持下初步建立了業(yè)務規(guī)劃模型和上馬了一套信息化系統(tǒng)，但效果強差人意，這也是前任CIO離任的主要原因。這時，對于新任CIO來說，重新激發(fā)大家對信息化的熱情，處理好前一次信息化項目的阻力。同時彌補前次IT規(guī)劃失誤，通過再上新的信息化項目進一步把公司業(yè)務改造與整合，使IT管理系統(tǒng)順利上線是新任CIO的主要工作。
新官上任的“三把火”應該如何燒？作為公司IT目標和IT戰(zhàn)略的制定者，是把新上任的三把火轟轟烈烈燒起來，還是被三盆冷水淋到全身濕透？這個困擾讓張力思緒萬千，太猛則可能會釀成火災，造成不可收拾的后果；太弱則不能發(fā)出自己的光和熱，難以樹立自己的威信，為自己日后的管理增加難度，甚至把自己也熄滅了。因此，作為新任CIO上任伊始，張力需要拿出一套自己的新管理方式和解決問題的方案，以表明自己的工作方針、展現(xiàn)自己的能力和決心。因為不管是老板還是員工，大家都在密切的關注張力的“三把火”的力度和強度。
困境一：講原則還是講人情？
當問到他的“第一把火”是如何燒的？張力感到有一種劫后余生的感覺，他總結說就是要先取得核心領導層信任的“尚方寶劍”?！芭c老板合作其實是一種緣分，你不能期望去轉變老板的想法，只能以情商和智商去影響他，讓他認同你的理念，不然就會眾叛親離，兩頭受氣?！?/P>
作為一個新任CIO，信息化建設要想有效果就必須要調整或重組某些業(yè)務流程，就必然會涉及到管理層的職責范圍和權力分配問題，同時也會加大某些基層人員的工作量。在此過程中，張力作為新任CIO的第一把火燒出來的血與淚的教訓是：越到高層領導越要講人情，越到低層管理越要講原則。
對于新任CIO來說，第一把火就是生存的根本，張力認為無論如何都不能砸了自己的招牌。因此他上任的第一天就表明了他做事的態(tài)度，就是堅持獨立自主，一事同人，不講情面，處事公正的“四項基本原則”。正如所有的政策和改革一樣，都要面臨一個人情關。但在張力的第一把“堅持四項基本原則”之火點燃后，他發(fā)覺不單火沒有越燒越旺，反而差點被淋熄。問題是出在處理與一些創(chuàng)業(yè)元老的關系上，是否講人情是一個能直接影響新任CIO能否長期生存的關鍵問題。
在處處碰壁的困難時候，張力多年的CIO經(jīng)驗使他快速的反應過來，立即制定出一個切實可行的辦法，那就是在董事會或創(chuàng)業(yè)元老中尋求一位或幾位實力人物作為自己的事業(yè)伙伴。事業(yè)伙伴的影響力來源于權力，最好是董事會或創(chuàng)業(yè)元老中的實權人物，或者是幫助老總打江山的得力干將，用“人情”來安撫和攻克之。由于他們對企業(yè)的理解深、人緣好、朋友多、業(yè)績突出，并且有著高超的人際交往的技巧。最重要的一點是他們身居要位，控制著大量的資源，從他們那里可以得到更多的支持、幫助、信息、資源，有助于協(xié)調好各方關系，提高駕馭企業(yè)內外復雜環(huán)境的能力。有些人把此看作是政治手段和拍馬屁，這是片面的看法。對此的正確態(tài)度是通過尋求上層的“交心人情”支持，鞏固自己的管理平臺，進而為工作排除干擾，為實現(xiàn)工作的目標服務。
其次，在部門經(jīng)理層次上則是人情和原則各占一半，而到了基層員工，就需要以堅持執(zhí)行原則來固化流程和管理機制，很多情況下都不能留情面，需要公事公辦。張力談到這一點也深以為然。作為新上任CIO來說，在員工層面堅持“四項基本原則”，讓他贏得了贊同和尊敬。因此，在新任CIO第一把火的經(jīng)歷中，為了游刃有余周旋于企業(yè)高層和基層的復雜關系中，張力總結出了一套心得: 越到高層越要講人情，越到低層越要講原則。
困境二：先堵住漏洞還是先優(yōu)化流程？
一名成功的新任CIO，除了擁有在公司高層和基層游刃有余的能力，能用信息化變革公司業(yè)務流程的宏觀戰(zhàn)略思考，還需要有靈活多變的策略，才能真正讓自己的想法在公司落地生根。“堵漏洞，先解決老大難問題”張力對這一點深有感觸。張力認為，對于新任CIO來說，最可怕的就是核心領導層和每一個員工對新任CIO和信息化建設失去了信心和耐心。信心是需要鼓動起來的，而耐心則需要在運作過程中精心維護。堵漏洞，解決老大難問題，先上線一些效果明顯的信息化系統(tǒng)就能鼓舞領導和員工的信心。
一般來說，企業(yè)信息化是一個非常漫長的過程，出顯著效果和成績并不是那么的容易。在信息化實施的過程中，作為公司的新任CIO，不能光說不做，領導和員工看不到成績容易失去信心和耐心。因此，給張力一個非常深的體會是：新任CIO必須盡快顯示出其行動效果。伸手就能摘到果子必須先摘到手，堵住IT管理的常見漏洞是一個不錯的辦法。“信息化就像一次戰(zhàn)役，有時候遇到阻力必須繞過一些碉堡?！睆埩φJ為，在信息化的戰(zhàn)役中，一路會遇到很多碉堡，如果一遇到碉堡就喊: “同志們，沖?。 卑训锉ご蛳聛碓偻皼_，等紅旗插上主峰的時候，人也傷得差不多了。這樣搞信息化肯定不行，因為財力和精力消耗不起，領導的決心和大家的耐心消耗不起，必須講究策略繞過障礙直攻目標。
一個新任CIO陣風式的堵漏洞方案往往能贏得喝彩，但隨后真正的細致操作執(zhí)行卻往往無從下手，最后很有可能造成后勁不足，落個“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的下場。在這種情況的下，老板和新任CIO可能都會說是“企業(yè)的執(zhí)行力不強”，但為什么執(zhí)行力不強？其實說到底還是公司業(yè)務流程優(yōu)化上的問題。對新任CIO而言，堵漏洞式的三板斧雖然重要，但要想活得長久還是要靠一個業(yè)務流程的優(yōu)化來支持，通過這個優(yōu)化管理，梳順業(yè)務流程、從而保證企業(yè)在一個順暢的業(yè)務流程下運作，形成一個系統(tǒng)的管理平臺。這才是保證企業(yè)基業(yè)長青的根本，也是新任CIO能長期生存的基石。
因此，張力認為新任CIO要想順利過渡，在堵漏洞的火燒完后，第二步要做的工作就是要業(yè)務流程優(yōu)化。業(yè)務流程優(yōu)化是指對業(yè)務功能中的信息流進行重組和優(yōu)化。一般的CIO都很討厭做這件事情，因為這需要大量的時間和耐心細致的工作，所以常常由業(yè)務部門自行組織進行和執(zhí)行。張力在后來談起認為，這樣的方法是非常不可取的。CIO要展現(xiàn)管理能力，一定要親自出馬去做業(yè)務流程規(guī)劃大師和流程優(yōu)化大師。
其次的工作就是業(yè)務流程固化，業(yè)務流程固化是指對業(yè)務流程優(yōu)化后的流程進行規(guī)范化和制度化。其核心是把實際業(yè)務工作固定化，使到員工用公司統(tǒng)一的規(guī)范和習慣來做事情，而不是用各自個人或某些不良的習慣來進行業(yè)務操作。另一方面，IT服務一站式處理流程的建立是張力為提高高效IT服務的一個重要行動。所謂一站式服務，就是指不管是什么樣的信息化問題，企業(yè)的其他人只需要呼叫這個窗口就行，其它事情就讓一站式服務部內部進行調配與工作處理。對于有任何信息化問題的員工來說，只需要找一個接口，不再需要到處找人或者總是找不對人。一站式IT服務的投入，大大提高了“第二把火”堵漏洞和業(yè)務流程優(yōu)化的IT服務成熟度，同時也影響著IT管理平臺風格與精神的形成，也體現(xiàn)出CIO張力的服務思想與服務的功力。
困境三：是影響還是改變？
新任CIO的到來，無疑會給公司帶來了新的IT規(guī)劃理念和先進的IT管理方法。但一些急功近利的新任CIO不是先深入公司全面掌握情況，而是新官上任三板斧：一板斧是組織架構大調整，二板斧是人員大換血，三板斧是制度大變動。后來回想起“第三把火”時，張力也不禁的苦笑，因為他就是曾經(jīng)這樣做過。
在說到他的第三把火，張力介紹說：“任何公司都有它的歷史，首先要承認它的歷史，承認公司原有的文化，你才能更好地帶動它”。新任CIO的到來，在某種程度上會對原有的員工和既得利益者有所沖擊。因此，新任CIO改變舊制度、實行新舉措會使部分員工心存戒備，矛盾和沖突是難免的，甚至會有聯(lián)合起來對抗的可能性。因此新任CIO最好主動去了解包括公司的發(fā)展史、公司文化、關鍵的人際關系等等。只有在認同公司原有文化的基礎上去“影響”，這樣才會有“水到渠成”的效果。
張力說：“一些人認為CIO的作用是要對企業(yè)信息化建設和業(yè)務流程進行改革，甚至把以前自己在別的企業(yè)的成功經(jīng)驗照搬過來。這種觀點是錯誤的。新任CIO一定要做好定位，要明白自己的角色，深入企業(yè)內部調查真實的情況才有發(fā)言權”。
在談到自己還沒立穩(wěn)腳根、沒有得到大多數(shù)人的認同、支持下，急于求成，一進來就“鬧革命”，對其結果和影響張力現(xiàn)在還心有余悸。的確，要想成功地對公司業(yè)務流程實施改革，必須要實事求是地根據(jù)公司的具體情況拿出具體解決方案，使管理和改革符合公司實際情況，有效地解決實際問題，否則在管理中就會出現(xiàn)“水土不服”，形成無效管理，甚至自己因此而中途“出局”。
站在窗前看著雨后清新的天空，張力為自己的思想改變而慶幸。現(xiàn)在的他認為：一個優(yōu)秀的CIO在新上任時應該是用自己的所作所為去影響別人，而不是強硬地去改變別人。新任CIO的成功不一定在于擁有在IT技能、過人智慧或職能管理方面的超強經(jīng)驗、能力，而更多的是在上面說到的“三把火”方面技高一籌，這也是他們能在后經(jīng)濟危機時代成功和順利過渡的秘訣之一?！?/P>
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