率AOC登頂 段振華的生意經(jīng)與管理心得
AOC坐穩(wěn)市場卓越。
根據(jù)市場調(diào)查機構(gòu)的數(shù)據(jù)，2010年和2011年，AOC連續(xù)兩年在中國品牌顯示器市場出貨量業(yè)內(nèi)知名，其中2011年更是以642萬臺的驚人銷量創(chuàng)造單一品牌顯示器的銷售紀錄，成為中國顯示器市場無可爭辯的“知名品牌”。
武漢艾德蒙科技股份有限公司總裁段振華，AOC品牌掌門人
2004年，當(dāng)段振華帶領(lǐng)AOC正式進軍中國品牌顯示器市場的時候，連CRT帶LCD，AOC的年銷量不足80萬臺，是中國顯示器市場十名開外的品牌。
2005年，當(dāng)段振華喊出“五年三步走”，要做中國顯示器市場卓越名的時候，連AOC自己的員工都覺得這個老板大概是瘋了。
2005年4月19日，段振華發(fā)布AOC“五年三步走”攻略，目標中國知名
七年之后，段振華做到了。昔日不可一世的競爭對手，1/3已經(jīng)黯然退場，1/3還在茍延殘喘，能對AOC構(gòu)成實質(zhì)性威脅的品牌只剩下兩個，其中一個還是武漢艾德蒙科技股份有限公司操盤的品牌，段振華是這家公司的總裁。
2011年，艾德蒙旗下所有品牌顯示器的總銷量大約是1200萬臺——這一年，整個中國市場銷售的品牌顯示器總數(shù)大約是2670萬臺（數(shù)據(jù)來源：IDC）。
2012年，段振華為艾德蒙設(shè)定的目標是1500萬臺，而中國品牌顯示器市場總量是2738萬臺（數(shù)據(jù)來源：IDC），艾德蒙的市占率將突破50％。
2012年3月28日，段振華公布2012年艾德蒙銷量目標：1500萬臺
只不過，今天已經(jīng)沒有人再質(zhì)疑段振華的目標，艾德蒙上上下下也已經(jīng)對8位數(shù)的銷量和兩位數(shù)的增長率習(xí)以為常。
8億人要的是物美價廉 6億人要的是品位體驗
數(shù)字之外，真正讓段振華心里沒底的是“知名品牌”AOC的未來之路?！捌放频谝弧边@個終極目標說起來容易，但在段振華看來，這卻是一段比2004年更難走的路。沒有了制造業(yè)的靠山，離開了熟悉的市場環(huán)境，段振華所能依靠的，是他在中國市場和顯示這個行業(yè)打拼三十多年的經(jīng)驗與智慧。
從“品牌第一”到“知名品牌”，段振華的決策依據(jù)來自對中國社會形態(tài)的判斷。經(jīng)過數(shù)十年的高速發(fā)展，中國社會的收入結(jié)構(gòu)和消費形態(tài)已經(jīng)發(fā)生明顯變化，“M型社會”初見端倪。從2004年進入品牌顯示器市場以來，AOC一直以“物美價廉”為最大賣點，依托雄厚的制造實力，高舉“性價比”大旗，向最廣大的普通消費者提供主流性能、主流功能、主流外觀和實惠價格的顯示器產(chǎn)品——段振華稱之為“做8億人的生意”。正是標準化產(chǎn)品和規(guī)?；N售，AOC才成功問鼎中國顯示器市場的“知名品牌”。
而段振華接下來要做的是“6億人的生意”：AOC要成為“品牌第一”，必須走時尚精品路線，用差異化的功能、富有質(zhì)感的外觀和精良的品質(zhì)吸引用戶，更要用貼心的服務(wù)和尊崇的消費體驗打動用戶，從產(chǎn)品到服務(wù)到體驗，全面提升AOC品牌的品位，惟其如此，才能有機會拓展金字塔上層的高端消費人群，讓AOC品牌實現(xiàn)質(zhì)的飛躍
那么，“6億人的生意”為什么難做？對于段振華和今天的AOC來說，最大的困難是自身品牌價值的局限——大家都知道高端市場利潤豐厚，但真正能夠打進這個市場，讓客戶認同：這個品牌的確值這個價錢，卻需要企業(yè)在提升品牌價值方面下大力氣，而恰恰是在這方面，做慣了“8億人的生意”的段振華和艾德蒙幾乎全無經(jīng)驗，曾經(jīng)給予AOC大力支持的標準化研發(fā)、規(guī)?；圃旌臀浵佇郾匿N售體系也難有用武之地。AOC的前面，是一片空白。
不過，這也并不意味著段振華就完全沒有成功的希望。對于品牌自身的局限性，他已經(jīng)有了非常深刻的認識，因為即便在“8億人的生意”的主流市場，同樣存在品牌價值的壁壘。
“兩年前我給家里買了一臺60英寸的液晶電視，花了差不多10萬塊，你們知道我買的哪個牌子？”段振華用自己的選擇來說明這個壁壘的難以逾越。盡管當(dāng)時AOC也生產(chǎn)和銷售50英寸以上的大尺寸平板電視，盡管身為AOC品牌掌門人的他對產(chǎn)品的成本、進價和利潤空間了如指掌，盡管以他的身份購買自家產(chǎn)品不可能沒有特惠價……他還是選擇了夏普（Sharp）：“買大尺寸電視，我一定會選3S（Sharp、Sony、Samsung），想都不用想?！?/P>
夏普仍然是高端液晶的代名詞，就像富士康是精密制造的代名詞
因為，在平板顯示這個行業(yè)，尺寸依然是衡量品牌價值的重要指標：大尺寸代表高端貨，而高端貨就一定要選高端品牌——這是絕大部分消費者最樸素的認知，卻在彩電市場劃出了一道無形的鴻溝：50英寸以上的大尺寸市場幾乎都是國際品牌的天下，并且尺寸越大品牌越集中；而同樣擁有國際聲譽和產(chǎn)品競爭力的國產(chǎn)品牌，仍然主要集中在32英寸～50英寸之間的主流市場廝殺。
沒有任何政策或技術(shù)上的壁壘，是消費者的心理和選擇決定了市場格局，而影響消費者心理和選擇的，就是品牌價值。
類似的故事同樣在顯示器市場上演?！艾F(xiàn)在AOC是大尺寸顯示器賣得最好的，我們的23英寸、27英寸銷量都是中國知名?！痹诙握袢A看來，中國顯示器市場三名開外的品牌想主推27英寸的大屏多少會有些力不從心，而五名之后的“小品牌”，更是連想都不要想，“大家都沒聽說過的牌子，你出27英寸誰敢買？”——正是“知名品牌”的實力和江湖地位，讓AOC在大屏顯示器市場如魚得水
然而，小品牌的杯具并不只是和大尺寸無緣——市場的巨輪向前滾動，用戶的眼光越來越高，認不清形勢、跟不上市場的小品牌遲早會被用戶所拋棄。
“過去五年中國顯示器市場的主流尺寸都是19寬，大多數(shù)小品牌的銷售主力也就是18.5寬和19寬。但19寬面板廠已經(jīng)停產(chǎn)了，京東方不做了，天馬也就做到這個月，19寬的面板沒有了，這個市場就消失了?，F(xiàn)在人工成本在上漲，材料成本在上漲，主流市場又在萎縮，小品牌的機會今后越來越少。今年中國市場的主流肯定會向更大尺寸發(fā)展，21.5英寸或者23英寸會是今后兩年的主流，我們又是市場卓越……”
隨時掌握上游動態(tài)，精確判斷下游走勢，在顯示行業(yè)浸淫30余年的段振華，練就了一身“眼觀六路，耳聽八方”的絕技。也正是依靠精準卡位和提前布局，讓AOC在七年征戰(zhàn)中鮮少犯錯，還能抓住每一個市場拐點，破舊立新，節(jié)節(jié)高升。
“認清你所在的這個市場，并不能改變市場的狀況，但這樣做可以幫助你改變自己來適應(yīng)這個市場，讓自己變得更好。”段振華的生意經(jīng)，何嘗不是樸素的人生哲理？
連接智能手機的27吋“智鋒”新品，或?qū)⒃倮m(xù)AOC大屏輝煌？
2011年全球面板產(chǎn)業(yè)大虧損，一向最能賺錢的韓國企業(yè)都財報見紅，中國大陸和臺灣省的面板廠更是血本無歸。但智能手機和平板電腦的異軍突起卻讓主攻中小尺寸的小型面板企業(yè)如魚得水，賺得盆滿缽滿?！霸谖铱磥硎袌鰶]有不景氣的時候，一切取決于你自己。市場好的時候有人賠錢，市場不好的時候也有人能賺錢，關(guān)鍵就在你怎么認識這個市場并順勢而為?！?004年剛剛殺入中國顯示器市場，段振華帶領(lǐng)的AOC就認清了中國市場的形勢和自身的條件。
那時候中國顯示器市場的前三名都被國際品牌占據(jù)，技術(shù)潮流、市場走向、價格趨勢都由他們說了算?？此骑L(fēng)雨不透的戰(zhàn)場卻被段振華發(fā)現(xiàn)了勝機：“那時候國際品牌都很強勢，對待渠道也很強硬?！?/P>
顯示器市場傳統(tǒng)的銷售模式簡單粗暴：品牌廠商向渠道壓貨，把貨賣給渠道就算完成任務(wù)，至于堆在渠道倉庫里的貨怎么賣給消費者，品牌廠商基本不管，最多花錢打打廣告就算是給渠道支持了。段振華告訴我們，品牌廠商的這種銷售叫做sell in，而渠道商把貨賣給消費者叫sell out。那時候強勢的品牌廠商只要sell in達標就算完成任務(wù)，而AOC卻把sell out作為自己的銷售目標，sell in在段振華看來只能叫“移倉”——“把庫存從我們的倉庫移到代理商的倉庫，這樣做有什么意義呢？”
2006年3月，AOC單月銷量突破20萬臺，“黃金渠道”初露鋒芒
和國際品牌的強硬做法不同，AOC善待渠道，全身心踐行“不壓貨”的承諾，想方設(shè)法幫助渠道銷售產(chǎn)品，不僅提供進銷存、金流物流等方面的支持和輔導(dǎo)，還派出銷售專員幫助渠道研究市場，摸清用戶喜好，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，幫助代理商完成銷售的同時也就幫助AOC實現(xiàn)了銷量目標——2005年，AOC躋身中國顯示器市場前三甲，曾經(jīng)強勢的國際品牌被“不壓貨”的后來者拉下馬
一個多小時的訪談中，段振華反復(fù)提到“模式”二字，足見這位AOC品牌掌門人對經(jīng)營和管理的重視，甚至對IPS、大屏拼接等技術(shù)趨勢，段振華同樣用“模式”理論來解讀，這多少讓我們這種“技術(shù)控”有些難以接受，但仔細想想?yún)s同樣不無道理。
在段振華的講述中，IPS“咸魚翻身”的故事起源于網(wǎng)吧——單憑這一點大概就足夠讓Eizo、NEC、三菱這些日系品牌頓足捶胸了。
AH-IPS＋偏光3D，D2757PH（右）不愧為“刀鋒Ⅲ代”的旗艦產(chǎn)品
幾乎在液晶顯示器進入網(wǎng)吧之后不久，對屏幕抗壓、防刮擦的用戶需求便陸續(xù)浮現(xiàn)，畢竟網(wǎng)吧電腦的生存環(huán)境惡劣也是人所共知。早期的解決方案有兩種，一種是鍍膜，成本幾乎要達到兩位數(shù)的美金；另一種是加保護玻璃，物料成本只有個位數(shù)美金，但工序和品控難度也隨之增加。AOC早年也曾是“玻璃派”的忠實擁躉，為此推出了若干個“網(wǎng)吧專供”系列。直到2010年，彼時幾乎已經(jīng)打算在顯示器市場放棄IPS的LG Display找到了艾德蒙，想要為“天生麗質(zhì)難自棄”的“硬屏”謀一條出路。正在為網(wǎng)吧液晶的玻璃保護屏脫膠、進灰等問題頭疼的艾德蒙眼前一亮：本身就抗壓、耐刮擦的IPS“硬屏”，不正是網(wǎng)吧液晶的黃金搭檔么？更何況還頂著“專業(yè)顯示器首選技術(shù)”的耀眼光環(huán)！于是，經(jīng)過電路整合＋一系列cost down，12xx價位的平民IPS液晶橫空出世，短短兩年時間橫掃中國市場，AOC成為IPS銷量排前的液晶顯示器品牌，與LG Display的戰(zhàn)略合作也不斷深化。
這是多么令人吐血的故事。
相對IPS的絕處逢生，大屏拼接的故事要歡樂的多。隨著中國城市化的推進，城市建設(shè)熱潮此起彼伏，對公共信息顯示設(shè)備的需求也與時俱進，借助“友軍”飛利浦接觸到這個市場的艾德蒙非常驚喜地發(fā)現(xiàn)：這個市場完全沒有價格戰(zhàn)，唯一的買家對價格也幾乎不敏感，他們更注重的是……品牌，還有單屏的尺寸和多屏拼接時拼縫的寬度。
這個市場的發(fā)現(xiàn)讓艾德蒙上下欣喜若狂，但在究竟用哪個品牌切入的問題上，老板和員工產(chǎn)生了分歧。公司內(nèi)普遍的意見是：既然AOC已經(jīng)是顯示器的“知名品牌”，自然應(yīng)該當(dāng)仁不讓。段振華的反對意見同樣簡單直白：這個市場的客戶，有幾個懂顯示器，又有幾個聽說過AOC？你還沒把“AOC是神馬”解釋清楚，人家那邊已經(jīng)跟別的品牌簽約了。
陳述完反對意見之后，段振華的提議震驚全場：代表艾德蒙進軍大屏拼接市場，最合適的品牌當(dāng)屬Great Wall長城！
響亮、好記、民族品牌、各種靠譜……仔細想想還真的頗有道理。
艾德蒙最后是不是真的推出了“長城”大屏拼接方案我們不得而知，但段振華的思路可見一斑：面對市場變化，找到正確的模式遠比研發(fā)尖端產(chǎn)品來得重要和有效。
事實上，找到正確的模式，很多時候其實并不比研發(fā)尖端技術(shù)來得容易，否則中國顯示器市場風(fēng)云變幻七年，也不至于僅僅成就了AOC這一個品牌和艾德蒙這一家公司。正是對顯示器產(chǎn)品研發(fā)的難度有清醒認識，段振華才會致力于研究并實踐市場營銷和渠道建設(shè)的不同“模式”，而沒有把時間浪費在等待“一招制敵”的秘密武器上。
iPhone 4S發(fā)售前夜……蘋果可能更需要保安而不是銷售
對于這個選擇背后的原因，段振華用另外一個簡單明了的假設(shè)進行了說明?！叭绻旅赏蝗蛔兂闪颂O果，能夠研發(fā)出iPhone、iPad這樣的產(chǎn)品，消費者愿意排幾天幾夜的隊來購買，我和我的團隊還有存在的必要嗎？”——商品已經(jīng)好到用戶主動上門求購了，還要銷售團隊干什么呢？
認清自己的能力和職責(zé)，在職責(zé)范圍內(nèi)發(fā)揮能力探索模式，不要寄希望于“一招制敵”的秘密武器，就算老天不開眼白日夢不小心變成了現(xiàn)實，最終的結(jié)果也可能與初衷背道而馳
不押寶在“秘密武器”上，并不等于段振華不重視產(chǎn)品?；貧w“做6億人的生意”這個正題，段振華為AOC和艾德蒙規(guī)劃的方向有兩個——產(chǎn)品＋品牌軟實力。
由于顯示器行業(yè)的創(chuàng)新很大程度源自上游面板＋芯片解決方案，因此AOC的產(chǎn)品研發(fā)策略是全面撒網(wǎng)重點耕耘，依托自身的采購規(guī)模和制造實力，對各個尺寸、各種規(guī)格、各項技術(shù)都不放過，產(chǎn)品開發(fā)出來后根據(jù)市場反應(yīng)再確定重點。也正因為如此，在2012年的新品發(fā)布會上，IPS、LED、超薄、中國風(fēng)、3D、觸控、USB、MHL……各種時髦規(guī)格一個都沒有少，產(chǎn)品命名和型號也讓人眼花繚亂。盡管產(chǎn)品的質(zhì)感還有待提升，但是在這種策略指引下，AOC這個市場趨勢積極的跟隨者已能確保不落伍，只需要抓住恰當(dāng)?shù)臅r機在一個或幾個型號發(fā)力便可有所突破。
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至于品牌軟實力，段振華放在第一位的是組織的建設(shè)和人員的培訓(xùn)。這一次，他依然選擇了深耕DIY市場許多年的華碩與技嘉作為學(xué)習(xí)榜樣。
在段振華看來，以板卡起家的華碩和技嘉比專注顯示器的AOC面臨更大的生存壓力，他們對DIY市場的趨勢最為敏感，對DIY用戶的心理和需求研究也最為深入——在DIY市場逐漸萎縮、同質(zhì)化壓力越來越大的市場環(huán)境下，主板、顯卡產(chǎn)品依然能高度分化，形成越來越多的細分市場，抓住甚至創(chuàng)造出用戶需求，讓人不得不贊嘆這兩家領(lǐng)頭羊的功力之深。
而段振華看重的，也正是這一點。
作為向“品牌第一”轉(zhuǎn)型的第一步，2012年，艾德蒙將在全國30多個一級代理商中挑選10家左右進行試點，效仿華碩、技嘉投入大量人力財力進行深入的市場調(diào)研，摸清用戶需求后再有針對性地規(guī)劃產(chǎn)品布局和市場動作。
之所以先選10家進行試點，段振華的考慮非常實在：進行這樣的嘗試有成本也有風(fēng)險，一下子全面推開我的成本受不了，最終勢必轉(zhuǎn)嫁給消費者，一旦出問題也不容易修正，結(jié)果很難控制。找10家做試點，一方面成本我能夠吸收，另一方面發(fā)現(xiàn)問題也可以隨時糾正，不至于影響全局。
而在試點代理商的選擇上，段振華再一次表現(xiàn)出他的經(jīng)驗和智慧?！拔覀兊拇砩桃灿薪?jīng)銷華碩或者技嘉的，其中有一些已經(jīng)接受過華碩或者技嘉的training（培訓(xùn)），知道怎么樣去做市場調(diào)研，這部分代理商我們先不試點，我們挑選完全沒有經(jīng)驗的代理商，讓他們自愿報名?！?/P>
做事先難后易，把最困難的部分放在最初階段解決，既不至于因項目發(fā)展失衡而影響全局，一旦摸索出成功的模式又可迅速鋪開，在最短時間內(nèi)實現(xiàn)品牌軟實力的全面提升。
進退有據(jù)，收放自如——征戰(zhàn)中國品牌顯示器市場七年，段振華用他的經(jīng)營智慧指引AOC艾德蒙開始從“知名品牌”向“品牌第一”轉(zhuǎn)型?！?
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