專訪楊美秀：浴火重生“新·美·齊”
話題是從美齊2005年的業(yè)績開始的。楊總告訴我們，2005年是美齊科技集團(tuán)豐收的一年，整個(gè)集團(tuán)的營業(yè)額達(dá)到人民幣33億元。而對于美齊自有品牌業(yè)務(wù)，2005年既有成長的歡樂，也有失敗的痛苦，還有功虧一簣的遺憾。但無論如何，2005年美齊品牌知名度和美譽(yù)度的提升、產(chǎn)品外觀和性能的改進(jìn)，都是屬于美齊品牌的積累，為美齊自有品牌未來的發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。
回首過去的半年時(shí)間，楊總最大的感觸就是：忙。2005年年底的功敗垂成讓美齊感受到了前所未有的壓力，自有品牌之路到底應(yīng)該怎么走？美齊人開始了全面的反思。
在那些日子里，美齊的員工徹夜奮戰(zhàn)在辦公室成為家常便飯，高層主管更是頻繁召開會(huì)議，而這些會(huì)議的主題只有一個(gè)——如何發(fā)展美齊品牌，美齊如何再造輝煌？
思考的結(jié)果，催生了美齊的新目標(biāo)和新策略。楊總告訴我們，美齊的長遠(yuǎn)目標(biāo)，是成為與優(yōu)派、飛利浦齊名的顯示器一線品牌，在此之前，美齊仍然以成為二線品牌領(lǐng)軍人物作為首要目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，提高用戶對美齊品牌的認(rèn)知度成為美齊首先要解決的問題。
隨著品牌新目標(biāo)的明確，美齊公司的職能也隨之改變。現(xiàn)在，美齊光電科技（上海）有限公司已經(jīng)從原來單純的銷售公司升級為獨(dú)立運(yùn)營“美齊”品牌的營銷公司，同時(shí)中國市場各地區(qū)的品牌營銷工作也從分區(qū)負(fù)責(zé)變成中央集權(quán)，由上?？偛拷y(tǒng)一操作，確保美齊品牌調(diào)性和推廣步伐的一致，同時(shí)讓美齊的市場反應(yīng)更加快速、靈活。
2004年8月，美齊與神州數(shù)碼結(jié)盟，共拓中國顯示器市場
除了品牌營銷層面的變更外，美齊的渠道體系也相應(yīng)地進(jìn)行了改變。據(jù)楊總介紹，2005年美齊自有品牌業(yè)績不佳，除了策略層面的原因外，渠道磨合不足也是重要原因之一。2004年，當(dāng)美齊高調(diào)布局中國液晶顯示器市場的時(shí)候，選擇了神州數(shù)碼作為獨(dú)家總代理，雙方合作了將近一年的時(shí)間。現(xiàn)在回想起來，楊總認(rèn)為神州數(shù)碼是一個(gè)很好的合作伙伴，給予了美齊很大的幫助，只是面對2005年第四季度17英寸液晶面板的價(jià)格崩盤雙方準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致全年業(yè)績功虧一簣，的確是非常遺憾的一件事情。
現(xiàn)在，美齊開始嘗試渠道扁平化，著手建立和完善區(qū)域城代的渠道體系，對幅員遼闊的中國市場進(jìn)行精耕細(xì)作。楊總告訴我們，美齊初期還是會(huì)以北京、上海、廣州這3個(gè)一級城市為中心，貫徹重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)培養(yǎng)的方針。說到區(qū)域城代制和總代制的優(yōu)劣，楊總認(rèn)為，通過區(qū)域城代制這種方式，美齊與區(qū)域經(jīng)銷商的溝通將更加直接，并且由美齊給經(jīng)銷商直接供貨和結(jié)算，除了能夠增加銷量，還能保證公司處于健康的利潤水平。
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