案例透視CIO職場辛酸：復(fù)雜的小團(tuán)體
郭海 人民大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理系
“該公司的CIO應(yīng)學(xué)會聆聽兩個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的抱怨，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員換位思考，鼓勵(lì)成員們樹立大局觀意識，并率領(lǐng)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)積極尋求解決問題的辦法?！?/P>
團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)不僅應(yīng)該有清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，也需要團(tuán)隊(duì)成員間保持良好的溝通，達(dá)成一致性的承諾并建立起相互信任的關(guān)系。而這些高效團(tuán)隊(duì)特征的培育均離不開恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。
作為一家公司的CIO，他不僅應(yīng)該具備信息系統(tǒng)建設(shè)方面的專業(yè)技術(shù)能力，也應(yīng)該有培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的管理技能。特別是，他需要充分發(fā)揮一名管理者的領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃等職能，而這也正是出現(xiàn)本案例中所描述的“小團(tuán)體利益和矛盾”現(xiàn)象的主要癥結(jié)所在。
我認(rèn)為，本案例中的CIO在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的過程中存在的最大問題是與團(tuán)隊(duì)成員間缺乏有效而及時(shí)的溝通。無論是通過組織的正式結(jié)構(gòu)或?qū)哟蜗到y(tǒng)進(jìn)行的正式溝通(例如，召開會議、上下級間定期的信息交換)，還是通過正式系統(tǒng)以外的途徑進(jìn)行的非正式溝通(例如，與團(tuán)隊(duì)成員的任意交談)，都有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在本案例中，企業(yè)的CIO與其下屬團(tuán)隊(duì)間既缺乏正式的溝通也缺乏非正式的溝通。一方面，溝通的匱乏導(dǎo)致CIO對銷售系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)這兩個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r缺乏了解，直接影響到項(xiàng)目進(jìn)度。因此，該CIO在詢問項(xiàng)目經(jīng)理后才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目可能無法按計(jì)劃完成。另一方面，溝通的不足使得CIO無法把握團(tuán)隊(duì)成員的工作動(dòng)態(tài)和思想變化，導(dǎo)致“小團(tuán)隊(duì)意識”不斷蔓延，最終侵蝕了兩個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作氛圍，導(dǎo)致項(xiàng)目很難繼續(xù)進(jìn)行下去。
此外，本案例也暴露出該公司的CIO存在其它幾個(gè)方面的不足。首先，該CIO可能并沒有敦促兩個(gè)團(tuán)隊(duì)制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，尤其是缺乏必要的項(xiàng)目跟蹤和反饋機(jī)制，這反映出其在項(xiàng)目規(guī)劃方面考慮的不夠周全。其次，該CIO處理問題與解決沖突的方式欠妥當(dāng)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。比如說，在得知銷售系統(tǒng)可能無法按期交付后，他對待項(xiàng)目經(jīng)理的態(tài)度異常蠻橫，缺乏冷靜且傾聽能力不夠，這也直接導(dǎo)致該項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生抵觸情緒，溝通難以繼續(xù)。
解決本案例中出現(xiàn)的矛盾的根本途徑還是溝通。我認(rèn)為，該公司的CIO應(yīng)學(xué)會聆聽兩個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的抱怨，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員換位思考，鼓勵(lì)成員們樹立大局觀意識，并率領(lǐng)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)積極尋求解決問題的辦法。事實(shí)上，一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的計(jì)劃制定與監(jiān)督職能，以為團(tuán)隊(duì)設(shè)定明確的目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃、途徑與手段;也需要領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)職能，并通過有效的溝通、恰當(dāng)?shù)募?lì)以及個(gè)人魅力的發(fā)揮鼓舞團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而奮斗。
而對企業(yè)的CIO來說，重要的也許并不是技術(shù)能力，而是領(lǐng)導(dǎo)才能。
點(diǎn)評人物
趙春雨 上海誠美化妝品有限公司CIO
“目前，最有效的解決方式是在會議上向兩個(gè)項(xiàng)目組的四個(gè)關(guān)鍵員工道歉，重新調(diào)整安排?！?/P>
從本案例來看，主要問題是出在CIO黃潤林自己身上，一是沒有很好的理解人性的基本問題，考慮不全面、不平衡，從而導(dǎo)致了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)利益的沖突;其二是時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)，項(xiàng)目繁忙緊張的時(shí)段里加入了影響效率的因素;其三是沒有有效激發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的需求，導(dǎo)致項(xiàng)目組內(nèi)部和外部的對立。
目前，最有效的解決方式是在會議上向兩個(gè)項(xiàng)目組的4個(gè)關(guān)鍵員工道歉，重新調(diào)整安排，按照過去熟練的組合進(jìn)行項(xiàng)目工作。這樣既可以保證兩個(gè)項(xiàng)目的成功實(shí)施，同時(shí)通過適當(dāng)壓力使兩個(gè)項(xiàng)目組在大的方面互相配合、互相競爭。這個(gè)原則是急則治標(biāo)、緩則治本。目前銷售系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)都是非常緊急的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，又是信息部門的重要對外任務(wù)，不能讓信息部門內(nèi)部的問題影響業(yè)務(wù)開展。并且，內(nèi)部的互相學(xué)習(xí)、互相備份的問題不是一個(gè)非常緊急的事情，同時(shí)，這么做還有很多副作用需要控制，難以很快的處理和平衡，需要較長的時(shí)間和細(xì)致的工作。
從一般情況來看，小團(tuán)體利益、個(gè)人利益和技能保護(hù)等思維是非常普遍存在的，也是一般工作中的基本現(xiàn)象，既有實(shí)際客觀原因也有個(gè)人心理因素。求個(gè)人發(fā)展、保護(hù)和獲取個(gè)人利益、降低個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)員工基本的思路，如果采取的措施不能夠從這些方面讓員工滿意，就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵抗現(xiàn)象。由于這是普遍的現(xiàn)象，避免或者有效利用這些因素是完全可以通過細(xì)膩的工作活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。
黃潤林用交換助理的方式想達(dá)到“相互學(xué)習(xí)”的目的，這個(gè)方法未免太“簡單粗暴”了，極容易導(dǎo)致相互監(jiān)督、壓制發(fā)展、相互“偷”技的負(fù)面情緒，不僅不能達(dá)到目標(biāo)，反而會影響項(xiàng)目的實(shí)施。
其實(shí)，沒有必要把原來合作很好的兩組人員拆開，目前項(xiàng)目成果還是第一位重要的，“發(fā)展”就是看項(xiàng)目結(jié)果;兩個(gè)項(xiàng)目的“成果”互相競爭，可以實(shí)現(xiàn)很好的業(yè)績。至于互相學(xué)習(xí)，做AB角等，是屬于非緊急問題，可以緩而執(zhí)行。通過競爭發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目成果，使兩個(gè)組都感覺得到重視，既有發(fā)展，又有個(gè)人的利益和地位獲得，也沒有什么個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目的高效率和高質(zhì)量完成。
至于以后的互相學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)AB角等，可以通過適當(dāng)?shù)臋C(jī)會或者項(xiàng)目，進(jìn)行有效的合作和競爭，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)和公平競爭，選出優(yōu)勝者進(jìn)行提升和獎(jiǎng)勵(lì)，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)?！?
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