IT建設(shè)紊亂之殤 CIO需要“能掐會算”
這個案例看似荒唐可笑,其中不乏戲劇性的橋段,實(shí)際上卻不停地在你我的公司中發(fā)生……
流程嚴(yán)絲合縫 仍難免暗渡陳倉
案例中W公司的前任信息部領(lǐng)導(dǎo)在合適的時間里做了相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,并且按照相應(yīng)的規(guī)則走通了公司一切的流程,但后來新任信息部領(lǐng)導(dǎo)卻還是發(fā)現(xiàn)了方案的不合理之處。試想,如果問題沒有被發(fā)現(xiàn),原方案真的被部署下去了,恐怕意味著未來某個時間點(diǎn)整個項(xiàng)目的推倒重來吧。推倒重來不只意味著之前的IT投資完全失敗,還有那段時間里對主營業(yè)務(wù)的影響。這個案例出現(xiàn)的信息化投資過度算是給前任信息部領(lǐng)導(dǎo)交了學(xué)費(fèi)了。
有多少企業(yè)在上業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候因?yàn)闆]調(diào)查清楚需求,就匆匆抱著幻想上線,結(jié)果非但沒有促進(jìn)業(yè)務(wù)反而嚴(yán)重遏制了業(yè)務(wù)的發(fā)展;多少企業(yè)短時期內(nèi)反復(fù)地更換業(yè)務(wù)系統(tǒng),導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程不斷地經(jīng)歷梳理、優(yōu)化、固化、僵化的過程;多少企業(yè)從此業(yè)務(wù)越來越差,業(yè)務(wù)部門越來越?jīng)]有信心,對業(yè)務(wù)和信息化同時失去了信心,最終上業(yè)務(wù)系統(tǒng)時就活活把活力充沛的企業(yè)給“上死”了!而即使業(yè)務(wù)軟件是符合企業(yè)需求的,而滿目瘡痍的硬件一樣會逐漸拖垮整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
不是群策群力 是高昂的管理費(fèi)用
該案例中當(dāng)?shù)诙追桨赋雠_后,整個管理層對方案持懷疑態(tài)度,沒有可靠技術(shù)人員可以把關(guān)的情況下,W公司關(guān)心的是方案本身的結(jié)果,并不是產(chǎn)生方案的過程是否是合理的,導(dǎo)致了一伙不明真相的群眾參與進(jìn)來,不斷地對方案提出質(zhì)疑,進(jìn)行論證。
在極不確定的環(huán)境中,對決策時機(jī)的把握更加重要。我們知道每艘輪船都有一名目標(biāo)專一的船長。在大型、復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)中,這類“船長”即使沒有數(shù)百名,也可能會有幾十名之多。如何協(xié)調(diào)這些核心領(lǐng)導(dǎo)者,使他們能夠引領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對不斷變化的環(huán)境和需求,已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。
我想需要采取的第一項(xiàng)基本舉措就是,確定擔(dān)任這些核心角色的人員。有些企業(yè)可能只有少數(shù)幾個核心角色,有些企業(yè)的核心角色可能會多達(dá)20個、150個,甚至更多。一方面,核心角色越少,就越容易加強(qiáng)互動與合作,從而能更有效地制定出關(guān)鍵決策;另一方面,企業(yè)又必須設(shè)置足夠量的核心角色,才能使整個決策層有效利用企業(yè)員工所掌握的知識,以及企業(yè)自身與其他組織的關(guān)系。
在不確定條件下進(jìn)行決策,往往需要整個企業(yè)中的多名人員開展細(xì)致的討論。因此,需要設(shè)立相應(yīng)的流程和方案來確定如何提出問題,如何分析問題,以及如何做出決策,還需要明確每位經(jīng)理的職責(zé),這樣在討論和決策結(jié)束后,這些經(jīng)理才會全力以赴,確保決策得到成功執(zhí)行。另外,還要盡量地讓核心角色既可以共享知識成果又可以全力以赴地肩負(fù)自己的責(zé)任。
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