重生或是沉淪？細(xì)數(shù)歷史IT巨頭的聯(lián)合
“蛇吞象”的故事不是不可能發(fā)生，但首先要保證自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身患疾病的大象。明基用一年虧損達(dá)8.4億歐元的天價(jià)，讓中國(guó)企業(yè)見識(shí)了什么叫國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)。
1994年，明基采取代工與自有品牌相結(jié)合的方式培養(yǎng)手機(jī)事業(yè)。自2002年明基推出自有品牌手機(jī)之后，在高端商務(wù)手機(jī)、低端手機(jī)、拍照手機(jī)、音樂(lè)手機(jī)等方面都有涉及，其中也不乏一些優(yōu)秀的設(shè)計(jì)作品獲得過(guò)世界優(yōu)異工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。從整個(gè)產(chǎn)品線來(lái)看，雖涉及多個(gè)種類，但明基手機(jī)的風(fēng)格卻并不像在MP3上面那么明顯。所以盡管明基在手機(jī)業(yè)務(wù)上已經(jīng)積累了很多研發(fā)和制造的經(jīng)驗(yàn)，但也顯示出其作為手機(jī)市場(chǎng)的新品牌所體現(xiàn)出的一些稚嫩。
而西門子這個(gè)百年德國(guó)老店雖然極具說(shuō)服力，但其相對(duì)古板的外觀設(shè)計(jì)還是令注重裝飾性效果的亞洲人望而卻步。沒(méi)有固定風(fēng)格的產(chǎn)品是很難真正樹立起品牌形象和消費(fèi)者的信心，這造成了西門子手機(jī)在中國(guó)的慘淡。
明基收購(gòu)西門子
明基董事長(zhǎng)李焜耀感到，單獨(dú)靠自己的力量無(wú)法讓明基的自主品牌夢(mèng)實(shí)現(xiàn)，無(wú)法把明基變成世界品牌企業(yè)。他打算取一條捷徑。而對(duì)于一直處于虧損中的手機(jī)業(yè)務(wù)，西門子當(dāng)然希望盡快易手。
2005年6月8日，明基正式宣布并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)。其中，德國(guó)西門子以倒貼的形式——自掏腰包填補(bǔ)5億歐元債務(wù)，并向明基提供2.5億歐元的現(xiàn)金與服務(wù)，同時(shí)以5000萬(wàn)歐元購(gòu)入明基股份。
除了財(cái)力外，明基當(dāng)初接下西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，最看重的是西門子的品牌，至于研發(fā)和服務(wù)對(duì)于有著多年代工經(jīng)驗(yàn)的明基來(lái)講的確沒(méi)有多大意義。然而，隨著西門子在品牌上的退而求其次，也使得這個(gè)曾經(jīng)的金字招牌風(fēng)采不再。明基－西門子的聯(lián)合品牌并沒(méi)有給明基手機(jī)業(yè)務(wù)以拉動(dòng)， 2006年第二季度，全球共銷售了2.36億部手機(jī)，比上年同期增長(zhǎng)了26％。而明基卻只售出730萬(wàn)部，明基合并后的營(yíng)業(yè)收入為548.5億元新臺(tái)幣，營(yíng)業(yè)虧損93.4億元新臺(tái)幣。這是明基合并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)三個(gè)季度以來(lái)虧損最大的一個(gè)季度。
從2005年10月開始，期望的美好沒(méi)有出現(xiàn)，而明基電通已向西門子移動(dòng)注入了8.4億歐元資金，賬面虧損則累積達(dá)到了6億歐元，因此，明基開始有了重新審視投資西門子手機(jī)的“情意”。
當(dāng)明基徹底和西門子決裂的消息發(fā)布后，雙方“積怨已久”的矛盾終于爆發(fā)了。明基董事施振榮說(shuō)：“明基一年里交了數(shù)億歐元的學(xué)費(fèi)，比預(yù)期的多，可能會(huì)影響自身經(jīng)營(yíng)。做生意就是這樣，不打輸不起的仗，所以看情況不好就中止是明智之舉。明基的決定是經(jīng)過(guò)慎重考慮的。”而西門子CEO柯菲德則說(shuō)：“西門子當(dāng)初選擇出售手機(jī)部門給明基，一個(gè)重要因素就是該公司同意繼續(xù)在德國(guó)開展業(yè)務(wù)。剛剛?cè)胫饕荒甓嗑腿鍪植还?，西門子有被愚弄的感覺?！?
在明基宣布停止投資后，明基移動(dòng)已由德國(guó)法院正式接管。盡管公司在名義上仍繼續(xù)運(yùn)營(yíng)，但事實(shí)上所有生產(chǎn)和研發(fā)已于上周陷入停頓。受此次事件影響，還有約3000名原西門子員工面臨失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)如此局面，德國(guó)人怎能不大發(fā)雷霆？
明基西門子的短暫婚姻，警示缺乏跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，在收購(gòu)歐洲企業(yè)時(shí)，要綜合深入考慮文化、管理、產(chǎn)品等各方面的潛在因素，并在收購(gòu)前對(duì)合作對(duì)象進(jìn)行全面細(xì)致地評(píng)估，從而最大程度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。如果盲目延續(xù)其舊有的管理模式，便很可能重蹈前人失敗的覆轍。
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